Der CFO als Transformationstreiber: Wie Finanzchefs den deutschen Reboot finanzieren

17.02.2026

9 min read

Ralf P. Thomas, CFO von Siemens, verkündete im Herbst 2025 einen Rekord-Free-Cashflow von 10,8 Milliarden Euro. Dominik Asam, CFO von SAP, warnte gleichzeitig: Wer KI nicht schnell genug integriere, stehe vor einer Katastrophe. Zwei Finanzchefs, zwei Botschaften – und beide zeigen: Der CFO ist in Deutschland längst kein Zahlenverwalter mehr. Er ist der Architekt des Reboots.

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Das Wichtigste in Kürze

CFO-Prioritäten 2026: 50 Prozent der nordamerikanischen Finanzchefs nennen digitale Transformation als Top-Priorität, 87 Prozent sehen KI als entscheidend für Finance-Operationen (Deloitte CFO Signals Q4 2025)
Standort-Skepsis: Mehr als die Hälfte der deutschen CFOs hält Deutschland als Investitionsziel für unattraktiver als noch vor zwei Jahren (Deloitte CFO Survey Herbst 2025)
Cloud-Shift: 90 Prozent der deutschen Unternehmen nutzen Cloud-Anwendungen, 47 Prozent aller IT-Anwendungen laufen bereits aus der Cloud (Bitkom 2025)
KfW Digital: Seit Juli 2025 fördert die KfW Digitalisierungsprojekte mit bis zu 25 Millionen Euro Kredit plus bis zu 200.000 Euro Zuschuss
Sondervermögen: 500 Milliarden Euro Infrastrukturpaket beschlossen, aber bis Ende 2025 erst 24 Milliarden abgeflossen

Warum der CFO plötzlich Transformationschef ist

Die klassische Rollenteilung war jahrelang klar: Der CEO gibt die Richtung vor, der CTO baut, der CFO kontrolliert die Zahlen. Diese Ordnung ist in Deutschland 2026 obsolet. Der Grund: Transformation kostet Geld, das nicht da ist. Oder genauer: das an der falschen Stelle liegt. Die Diskussion um den Standort Deutschland und die 735 Milliarden Euro schwere Made-for-Germany-Initiative zeigt das deutlich: Geld ist da, aber es fließt nicht dorthin, wo es gebraucht wird.

Im verarbeitenden Gewerbe liegt der Investitionsindex laut Deloitte CFO Survey Herbst 2025 bei minus 11 Prozent. Maschinenbau und Automobil wollen Beschäftigung abbauen – mehr als drei Viertel der befragten Unternehmen planen Stellenstreichungen. Gleichzeitig investieren Transport und Logistik mit plus 56 Prozent und Technologie mit plus 33 Prozent massiv. Die Schere geht auf. Und der CFO steht genau in der Mitte: Er muss entscheiden, woher das Geld für die Zukunft kommt, während das Kerngeschäft schrumpft.

Das ist keine abstrakte Herausforderung. Es ist eine existenzielle. 49 Prozent der deutschen CFOs berichten laut Deloitte von steigenden Kosten durch Transformationsverzögerungen. Wer zu langsam ist, zahlt doppelt: einmal für die verspätete Umstellung und einmal für den Wettbewerbsnachteil. Die Frage ist nicht mehr, ob Unternehmen transformieren, sondern wer die Transformation finanziert und steuert. Und das ist der CFO.

10,8 Mrd. EUR

Siemens Free Cash Flow FY2025

-11%

Investitionsindex Verarbeitendes Gewerbe

87%

CFOs sehen KI als kritisch für Finance

Quellen: Siemens Q4 FY2025 Earnings, Deloitte CFO Survey Herbst 2025, Deloitte CFO Signals Q4 2025

Der Siemens-Case: Wie ein CFO einen Konzern neu verdrahtet

Siemens-CFO Ralf P. Thomas hat einen Satz gesagt, der in jedem Finanzvorstand hängen sollte: “Cash generation is the ultimate yardstick for business performance.” Was simpel klingt, hat eine radikale Konsequenz. Wer Cash als Maßstab nimmt, bewertet jede Investition nach ihrem Rückflusszeitpunkt. Und das verändert die Portfoliostrategie fundamental.

Im Geschäftsjahr 2025 hat Siemens diese Logik konsequent durchgezogen. Die Ergebnisse sprechen für sich: 10,8 Milliarden Euro Free Cash Flow (Rekord), 11,8 Milliarden Euro Profit im industriellen Geschäft (plus 3 Prozent), Nettoeinkommen von 10,4 Milliarden Euro (plus 16 Prozent). Die Dividende stieg auf 5,35 Euro pro Aktie.

Hinter diesen Zahlen steckt eine strategische Wette, die vor fast 20 Jahren begann. Seit 2007 hat Siemens nach eigenen Angaben mehr als 10 Milliarden Dollar in digitale Akquisitionen investiert. Der Cloud Annual Recurring Revenue liegt mittlerweile bei nahezu 50 Prozent – ein Ziel, das eigentlich erst Ende des Geschäftsjahres 2025 erreicht werden sollte und deutlich übertroffen wurde. Über 1.200 digitale Angebote laufen auf dem Siemens Xcelerator Marketplace.

Die Lektion für andere CFOs: Die Transformation von CapEx-lastiger Industrielogik zu cloud-basiertem Recurring Revenue ist möglich. Aber sie braucht einen langen Atem und einen CFO, der nicht nur Quartalszahlen optimiert, sondern über Dekaden denkt. Wer verstehen will, wie sich das auf die CIO-Ebene auswirkt, sieht: CFO und CIO müssen an derselben Investitionsthese arbeiten.

SAP: Wenn der Finanzchef zur Disruption aufruft

Dominik Asam, CFO von SAP, wählt eine andere Sprache als sein Siemens-Kollege. Sinngemäß sagte er laut Fortune im Herbst 2025: Er sei “brutal” in seiner Einschätzung, auch intern. Für SAP und jedes andere Softwareunternehmen sei KI ein großer Katalysator. Es könne entweder großartig sein oder eine Katastrophe.

Das ist bemerkenswert, weil CFOs traditionell die Stimme der Vorsicht sind. Asam dreht das um. Er argumentiert nicht für Kostenkontrolle, sondern für Geschwindigkeit: Es werde großartig, wenn man es gut mache und schneller sei als andere. Wer zurückfalle, habe definitiv ein Problem. Man arbeite Tag und Nacht daran, nicht ins Hintertreffen zu geraten.

Die Zahlen untermauern seinen Punkt. SAP Cloud Revenue wuchs im zweiten Quartal 2025 um 24 Prozent, die Cloud ERP Suite im dritten Quartal um 26 Prozent auf 4,59 Milliarden Euro. Der Cloud Backlog erreichte Ende 2025 mit 77 Milliarden Euro einen Rekord – plus 30 Prozent in konstanten Währungen (berichtet: plus 22 Prozent). Das ist keine Finanzoptimierung. Das ist ein Geschäftsmodellwechsel, den der CFO mit vorantreibt, weil er die Zahlen besser versteht als jeder andere im Vorstand.

Sinngemäß sagte SAP-CFO Dominik Asam: Für SAP und jedes andere Softwareunternehmen ist KI ein großer Katalysator. Es kann entweder großartig sein oder eine Katastrophe. Man arbeite Tag und Nacht daran, nicht zurückzufallen.

Source: Fortune, September 2025

Die drei Finanzierungshebel des deutschen Reboots

CFOs in Deutschland haben 2026 drei wesentliche Hebel, um die Transformation zu finanzieren. Keiner reicht allein. Die Kunst liegt in der Kombination.

1. Der CapEx-zu-OpEx-Shift über Cloud

90 Prozent der deutschen Unternehmen nutzen laut Bitkom Cloud Report 2025 inzwischen Cloud-Anwendungen. 47 Prozent aller IT-Anwendungen laufen aus der Cloud – vor einem Jahr waren es noch 38 Prozent. 62 Prozent der Unternehmen sagen: Ohne Cloud würden sie stillstehen. Das ist nicht mehr Strategie, das ist Abhängigkeit.

Für CFOs bedeutet dieser Shift eine fundamentale Veränderung der Bilanzstruktur. Statt hoher Anfangsinvestitionen in Server und Rechenzentren (CapEx) fließen die Mittel als laufende Betriebskosten (OpEx). Das verbessert den Free Cash Flow kurzfristig und macht Investitionen besser planbar. Die Kehrseite: Die laufenden Kosten steigen dauerhaft. Und 78 Prozent der Unternehmen sehen Deutschland als zu abhängig von US-Cloud-Anbietern. Die Debatte um digitale Souveränität und europäische Cloud-Alternativen gewinnt deshalb an Bedeutung für jeden CFO, der langfristige Lieferantenrisiken in sein Modell einpreisen muss.

2. Öffentliche Fördermittel: KfW und Sondervermögen

Seit Juli 2025 bietet die KfW ein dreistufiges Förderprogramm für Digitalisierung. Die Basisförderung erlaubt Kredite bis 7,5 Millionen Euro für Standard-Digitalisierungsprojekte. Die LevelUp-Stufe geht bis 25 Millionen Euro mit einem Zuschuss von 3 Prozent des Kreditbetrags (maximal 200.000 Euro). Für komplexe KI-Projekte gibt es die HighEnd-Stufe mit 5 Prozent Zuschuss. Zielgruppe sind Unternehmen bis 500 Millionen Euro Jahresumsatz. Pflicht für KMU in der Basisstufe: der kostenlose KfW-Digitalisierungs-Check, eine digitale Reifegradanalyse, die den Ist-Zustand dokumentiert und Handlungsfelder identifiziert.

Das 500-Milliarden-Euro-Sondervermögen für Infrastruktur ist seit Oktober 2025 verfügbar. Für CFOs ist es allerdings nur indirekt relevant: 300 Milliarden fließen in Bundesinvestitionen, 100 Milliarden in den Klima- und Transformationsfonds, 100 Milliarden an Länder und Kommunen. Unternehmen profitieren durch induzierte Nachfrage – Breitbandausbau, Verwaltungsdigitalisierung und Verkehrsinfrastruktur erzeugen Auftragsvolumen für B2B-Anbieter. Aber: Das sind keine Subventionen, sondern Aufträge. CFOs müssen sich positionieren, um von den Ausschreibungen zu profitieren.

Die Realität bremst allerdings: Bis Ende 2025 waren erst 24 Milliarden Euro abgeflossen – 4,8 Prozent des Gesamtvolumens. Das IW Köln kritisiert, dass 86 Prozent der Mittel zweckentfremdet seien. Das Ifo-Institut sieht sogar 95 Prozent der neuen Schulden nicht für zusätzliche Investitionen verwendet. CFOs sollten also nicht auf den großen Staatsschub warten, sondern eigene Finanzierungswege bauen.

3. Green Bonds: Nachhaltigkeit als Kapitalzugang

Green Bonds entwickeln sich zu einem wichtigen Finanzierungsinstrument für deutsche Unternehmen. Die Bundesrepublik emittierte 2024 grüne Anleihen über 17,5 Milliarden Euro, 2025 über 14,5 Milliarden Euro und plant für 2026 weitere 16 bis 19 Milliarden. Bis Ende 2025 umfasste die Green-Bund-Kurve acht verschiedene Wertpapiere mit Laufzeiten zwischen 2027 und 2053. Das schafft einen Benchmark-Markt, an dem sich Unternehmensemissionen orientieren können.

Siemens Energy hat 2023 vorgemacht, wie das funktioniert: Ein Green Bond über 1,5 Milliarden Euro in zwei Tranchen (je 750 Millionen Euro, 3 und 6 Jahre Laufzeit, Kupons von 4,0 und 4,25 Prozent) wurde mehr als dreifach überzeichnet. Das Orderbuch lag bei 5,5 Milliarden Euro. Die Botschaft an andere CFOs: Nachhaltige Finanzierungsinstrumente finden Investoren – wenn das Rahmenwerk stimmt und die Governance transparent ist.

Warum deutsche CFOs anders denken müssen als ihre US-Kollegen

In den USA liegt der CFO Confidence Score laut Deloitte bei 6,6 – der höchste Wert seit Ende 2021. 63 Prozent berichten gesteigertes M&A-Interesse. Die Stimmung ist offensiv. In Deutschland ist das Gegenteil der Fall: Mehr als die Hälfte der CFOs hält den Standort für unattraktiver als vor zwei Jahren. Die Inflationserwartung liegt bei durchschnittlich 2,5 Prozent für die nächsten zwölf Monate – moderat, aber kein Befreiungsschlag.

Das liegt nicht an mangelndem Können, sondern an strukturellen Unterschieden. Deutsche CFOs kämpfen mit einer dreifachen Belastung: Regulierungsdichte (CSRD, NIS2, AI Act), Energiekosten und Fachkräftemangel. 42 Prozent berichten rückläufiges Mitarbeiterengagement, 39 Prozent Zurückhaltung gegenüber digitalen Technologien. In der Konsumgüterbranche widersetzen sich sogar 69 Prozent der Belegschaft aktiv der Digitalisierung.

Die Reaktion vieler CFOs ist richtig, aber nicht ausreichend: Zwei Drittel planen die Automatisierung von Wissensarbeitsprozessen. Das senkt Kosten und reduziert Abhängigkeit von schwer zu besetzenden Stellen. Aber es löst nicht das Grundproblem: Ohne Investitionen in neue Geschäftsfelder bleibt Automatisierung ein Effizienzprogramm, kein Transformationshebel. Das erklärt auch, warum der Mittelstand zunehmend eigene Wege geht – oft unabhängig von den Strategien der Konzern-CFOs.

50 Prozent Cloud, 87 Prozent KI: Wie Finance sich selbst transformiert

Die Transformation betrifft nicht nur die Unternehmen, die CFOs steuern – sie betrifft die CFO-Funktion selbst. 50 Prozent der nordamerikanischen Finanzchefs nennen die digitale Transformation der eigenen Finance-Abteilung als Top-Priorität für 2026. 87 Prozent erwarten, dass KI in 2026 extrem oder sehr wichtig für Finance-Operationen wird. Nur 2 Prozent halten KI für unwichtig.

54 Prozent planen die Integration von KI-Agenten in Finance-Prozesse. Das verändert die Rolle des CFOs fundamental: Vom Verwalter von Vergangenheitsdaten zum Gestalter von Zukunftsszenarien. Wenn KI die Buchhaltung, das Reporting und die Cashflow-Prognosen übernimmt, wird der CFO frei für strategische Entscheidungen – Portfolioallokation, M&A-Bewertungen und Kapitalstrukturoptimierung.

Die Frage ist, ob deutsche CFOs diese Chance nutzen oder ob sie sich im Regulierungsdickicht verlieren. SAPs Asam hat die Antwort: Tag und Nacht arbeiten, um nicht zurückzufallen. Das gilt nicht nur für Softwareunternehmen. Es gilt für jeden CFO, der den Reboot nicht nur verwalten, sondern gestalten will.

Was CFOs jetzt tun sollten: Vier konkrete Schritte

Schritt 1: Finance-Funktion zuerst transformieren. Wer andere transformieren will, muss bei sich anfangen. KI-basiertes Forecasting, automatisiertes Reporting und Echtzeit-Cashflow-Monitoring sind keine Zukunftsmusik mehr. Sie sind Hygienefaktoren. Wer noch manuelle Excel-Konsolidierungen fährt, verliert wertvolle CFO-Zeit an Routinearbeit statt an strategische Steuerung.

Schritt 2: Förderlandschaft systematisch erschließen. Den KfW-Digitalisierungs-Check machen (kostenlos), die passende Förderstufe identifizieren und parallel prüfen, ob ein Green Bond Framework für das Unternehmen in Frage kommt. Die Vorlaufzeit für einen Green Bond liegt bei 6 bis 12 Monaten – wer 2027 emittieren will, muss jetzt anfangen.

Schritt 3: Cloud-Kosten strategisch steuern. Der CapEx-zu-OpEx-Shift ist kein Selbstläufer. Ohne FinOps-Disziplin explodieren Cloud-Kosten nach 12 bis 18 Monaten. Ein dediziertes Cloud-Kostenmanagement rechnet sich ab dem ersten Quartal. Siemens hat vorgemacht, dass Cloud ARR und Cash Flow sich nicht widersprechen müssen – aber nur mit konsequenter Steuerung.

Schritt 4: Investitionsthese formulieren. Jeder CFO sollte eine klare, dokumentierte Investitionsthese haben: Warum investiert das Unternehmen trotz Gegenwind in den Standort Deutschland? Was ist der Return-Horizont? Welche Metriken definieren Erfolg? Thomas bei Siemens hat diese These über 18 Jahre durchgehalten. Das Ergebnis: 10,8 Milliarden Euro Free Cash Flow.

Die Kehrseite: Was schiefgehen kann

Nicht jeder CFO-geführte Reboot gelingt. Die Gegenbeispiele sind real: Unternehmen, die zu früh zu viel in Cloud migrieren und in Abhängigkeit von US-Anbietern geraten – 78 Prozent sehen das bereits als Problem. CFOs, die Green Bonds auflegen, aber die Nachhaltigkeitsziele nicht einhalten können, riskieren mehr als schlechte PR. Und Finanzchefs, die so viel in Automatisierung investieren, dass sie die Innovationsfähigkeit der Organisation zerstören, optimieren sich ins Abseits.

Dazu kommen geopolitische Risiken: 50 Prozent der deutschen Cloud-Nutzer überdenken ihre Strategie wegen der US-Politik. Das IW Köln und das Ifo-Institut warnen, dass das Sondervermögen kaum zusätzliche Investitionen generiert. Und die Margen im verarbeitenden Gewerbe steigen nicht – nur im Dienstleistungssektor gibt es leichte Entspannung.

Ein Reboot ohne CFO geht nicht. Aber ein CFO ohne realistische Einschätzung der Risiken produziert nur eine teurere Version des Status quo. Die besten Finanzchefs 2026 sind diejenigen, die beides können: die Chance sehen und den Preis des Scheiterns kennen.

Frequently Asked Questions

Warum wird der CFO zum Transformationstreiber?

Transformation braucht Kapital und Kapital ist in Deutschland 2026 knapp. Der CFO entscheidet über Investitionsprioritäten, Finanzierungsinstrumente und Portfoliosteuerung. Ohne ihn bleibt jede Transformationsstrategie eine PowerPoint-Präsentation.

Welche Förderprogramme gibt es für die digitale Transformation?

Die KfW bietet seit Juli 2025 den ERP-Förderkredit Digitalisierung in drei Stufen: Basis (bis 7,5 Mio. Euro), LevelUp (bis 25 Mio. Euro plus 3 Prozent Zuschuss) und HighEnd (bis 25 Mio. Euro plus 5 Prozent Zuschuss). Zielgruppe sind Unternehmen bis 500 Millionen Euro Jahresumsatz.

Was bedeutet der CapEx-zu-OpEx-Shift durch Cloud?

Statt große Anfangsinvestitionen in eigene IT-Infrastruktur (CapEx) zahlen Unternehmen laufende Cloud-Gebühren (OpEx). Das verbessert den kurzfristigen Cash Flow und macht Kosten planbarer. Die Kehrseite: dauerhaft höhere Betriebskosten und Abhängigkeit von Cloud-Anbietern.

Wie funktionieren Green Bonds für Unternehmen?

Unternehmen emittieren Anleihen, deren Erlöse zweckgebunden für nachhaltige Projekte verwendet werden. Ein Green Bond Framework definiert die Kriterien. Siemens Energy hat 2023 einen Green Bond über 1,5 Milliarden Euro mit mehr als dreifacher Überzeichnung platziert.

Warum fließt das Sondervermögen so langsam ab?

Von 500 Milliarden Euro waren bis Ende 2025 nur 24 Milliarden abgeflossen (4,8 Prozent). Kritiker wie das IW Köln und das Ifo-Institut sehen zwischen 86 und 95 Prozent der Mittel als zweckentfremdet oder nicht für zusätzliche Investitionen genutzt. Bürokratische Hürden und fehlende Planungskapazitäten verzögern den Abfluss.