Marantec somete su modelo de negocio a la presión de las startups

Kerstin Hochmüller y Andreas Schiemann dirigen como co-CEOs el fabricante de accionamientos para puertas Marantec, con sede en Ostwestfalen. Han dejado que start-ups pongan a prueba su propio modelo de negocio, colaboran con proveedores y competidores, y llaman a su empresa un Open Champion. Para los CIO resulta especialmente interesante el test de estrés.

RelacionadoAcuerdos corporate-startup sin salida de TI  /  Por qué las start-ups pierden clientes pese a tener miles de millones

Adiós al Hidden Champion

Muchas empresas del Mittelstand llevan con orgullo el título de Hidden Champion, que designa al líder mundial de mercado en la sombra. Andreas Schiemann quiere desprenderse de él. «Porque trabajamos de otra manera y porque tenemos una estrategia distinta», afirma el co-CEO de Marantec Group en septiembre en una entrevista con una revista económica alemana. «También queremos colaborar con start-ups y ser menos «hidden» y todo lo «open» posible.»

La frase suena a marketing. Detrás hay una transformación que, según la propia empresa, comenzó ya antes de la pandemia en Marantec. «Ya antes del Covid llegamos a la conclusión de que teníamos que revisar nuestra estrategia de forma mucho más radical», afirma Kerstin Hochmüller.

El resultado es una empresa del Mittelstand que deja atacar voluntariamente sus propios modelos de negocio. Busca la colaboración con proveedores y competidores. Hacia el exterior, habla abiertamente de valores en lugar de datos de producto. Ambos lo llaman Open Champion.

¿Qué es un Open Champion? Marantec Group denomina Open Champion a su autoconcepción como empresa abierta. Esto incluye colaboraciones con start-ups, proveedores y competidores, así como la disposición a dejar que agentes externos examinen sus propios modelos de negocio. El término se ha elegido deliberadamente como contrapartida del Hidden Champion, el silencioso líder mundial de mercado propio del Mittelstand.

Accionamientos de puertas desde Marienfeld

Marantec tiene su sede en Marienfeld, un distrito de Harsewinkel, en el distrito de Gütersloh. La empresa se entiende como parte de Ostwestfalen-Lippe. La historia de la compañía comienza en 1957 con el desarrollo y la producción en la sede central. En 1989 se dio el pistoletazo de salida al grupo empresarial, y desde 2018 actúa conjuntamente como Marantec Group.

La empresa fabrica accionamientos para puertas y barreras. A ello se suman sistemas de seguridad, software y modelos de negocio digitales. Las ventas se realizan principalmente en Europa, a través de siete sedes de distribución.

Al frente se encuentra un Executive Board formado por cuatro personas. Además de Hochmüller y Schiemann, lo integran Michael Schwetje y Eva Stankewitz. Marantec ha sustituido las jerarquías clásicas por un modelo de roles. «Pensamos en roles, no en cargos», se afirma en la web del grupo.

Las start-ups pasan al ataque

El paso más inusual fue una prueba de resistencia externa. «Hemos hecho que start-ups sometan a estrés nuestros modelos de negocio», dice Hochmüller. Las jóvenes empresas, según su descripción, seleccionan los procesos más prometedores y «los disrumpen muy rápido». Marantec quería precisamente esa mirada externa.

Ya en septiembre de 2025 Hochmüller había descrito el enfoque en el formato IHK am Puls en Marburg. „Dejarse presionar por personas ajenas a la empresa es un enfoque estupendo. Así descubrimos en qué somos realmente mejores, y dónde debemos reajustar de forma radical.» Marantec no revela qué start-ups realizaron el test.

El test de estrés arrojó un resultado desigual. En algunos ámbitos que la empresa consideraba competencias clave, resultó que ya no lo eran. En otros puntos se pusieron de manifiesto fortalezas que nadie en la casa había reconocido como tales. Entre ellas, el conocimiento sobre marcos legales y obligaciones de documentación en numerosos países. „De repente hay muchísimas cosas que se convierten en una competencia que antes habíamos desestimado», afirma Hochmüller.

Hochmüller formula el objetivo con claridad en la web corporativa: „Damos el salto de empresa industrial a empresa digital. Para ello desarrollamos nuevos modelos de negocio y creamos un nuevo ecosistema en el que hacer realidad nuestras ideas.»

La colaboración con empresas jóvenes tiene en la compañía una historia más larga. En 2017, Marantec participó en la especialista vienesa en IoT nymea. En 2019 siguió una colaboración con la start-up muniquesa Parkhere. Con Valuedesk, de Bielefeld, la empresa trabaja en un panel de control de costes.

Para los responsables de TI, esto supone un ejercicio conocido, aunque pensado a mayor escala. Un test de red team comprueba la defensa de una red. Marantec ha aplicado el mismo principio a su propio modelo de negocio.

Socios del propio sector

Schiemann no ve ningún peligro en esta apertura. „Uno debería liberarse de la idea de tener que proteger muchísimas cosas que de un modo u otro son copiables», afirma. „Lamentablemente quedan muy pocas cosas que, por razones tecnológicas, marquen realmente la gran diferencia. Las diferencias se sitúan en otros niveles.»

Sitúa la competencia real a escala global. No incluye en ella a las cerca de 200 empresas medianas del Mittelstand que fabrican motorreductores en Alemania. Su diagnóstico sobre el sector es sobrio: „Hacemos todos lo mismo, invertimos en las mismas cosas, pero no nos diferenciamos. Lo decisivo es: ¿dónde está nuestra competencia real?»

Cómo se traduce esto en la práctica lo muestra la colaboración con la especialista suiza en sensórica CEDES. En febrero de 2024, ambas empresas presentaron en la feria R+T de Stuttgart una colaboración IoT para puertas y barreras. El primer paso fue un prototipo que combina la sensórica y el análisis de datos de CEDES con la experiencia de Marantec en accionamiento, control e IoT. „Aquí se encuentran dos pioneros y empresas líderes en igualdad de condiciones», dijo entonces Schiemann. „Como Open Champion, siempre estamos abiertos a este tipo de colaboraciones.» CEDES está presente en más de 60 países y había adquirido previamente a la especialista en sensores de puertas Vitector para reforzar sus conocimientos en el ámbito de las puertas industriales.

Un segundo ejemplo procede de Italia. A partir de los accionamientos del fabricante Key Automation, los ingenieros de ambas empresas han desarrollado un programa para puertas exteriores y barreras de aparcamiento que amplía la propia cartera de Marantec. El objetivo son soluciones integrales para la protección de los límites de propiedad. Nicola Michelin, director de Key Automation, señala como motivo principal de la colaboración, sobre todo, la distribución internacional de Marantec.

Estas dos colaboraciones no son casos aislados. La ficha técnica del grupo menciona, además de CEDES y Key Automation, a GfA y Valuedesk como socios. Marantec no revela qué volumen de facturación se genera a través de estas colaboraciones.

Compartir es el nuevo tener

Hochmüller tiene una pregunta rectora sencilla para este enfoque. «¿Qué necesitamos realmente? ¿Quién existe ya en este mundo que sepa hacerlo?», dijo en septiembre de 2025 en el podcast de n-tv «So techt Deutschland». Compartir es el nuevo tener, con alianzas con start-ups, proveedores y competidores.

Como ejemplo mencionó a un proveedor italiano de automatismos para puertas exteriores, sin citar su nombre. De la relación entre cliente y proveedor surgió un desarrollo conjunto. Como efecto, Hochmüller cita nuevos mercados, inversiones compartidas y mayor velocidad.

Esta actitud llega hasta la comunicación. Los productos son cada vez más comparables, dice Hochmüller. Al mismo tiempo, los canales de venta han cambiado radicalmente. Por eso, lo decisivo son las experiencias personales y las emociones. Desde entonces, Marantec pone en primer plano de su comunicación su propia organización, como el modelo de roles sin jerarquías clásicas.

El efecto sorprendió al propio equipo directivo. La atención desde fuera fue «de repente mucho mayor» de lo esperado. La filosofía del Open Champion pasó de lo externo a lo interno. «Nos metimos en esto sin darnos cuenta y ahora ya no salimos de ahí», dice Hochmüller.

Convencer a los ingenieros

El camino no fue fácil. Schiemann ve un gran desafío en sumar a los empleados, sobre todo a los ingenieros. Ellos han optimizado los productos durante décadas. Que ahora tuvieran que compartir con start-ups o competidores generó, al principio, incomprensión.

Según relata Schiemann, al final lo que convenció fueron los resultados de proyectos concretos. «Se necesita cierto tiempo, acompañamiento y una y otra vez motivación y enfoque en lo que realmente nos diferencia», dice Schiemann.

La fricción surge más en el día a día que a nivel de los socios. En ventas, por ejemplo, se discutió cómo podía siquiera funcionar un proyecto conjunto con los «mayores enemigos hasta ahora». Según la experiencia de Schiemann, las buenas cooperaciones deben calar en varios niveles, desde la gestión de producto pasando por el marketing hasta la estrategia. Y deben «surgir a lo largo de mucho tiempo».

IA y economía circular en el día a día

La apertura también marca el uso de nuevas tecnologías. En una columna de junio de 2025, Hochmüller describió dos aplicaciones de IA propias de la empresa. Un centro de FAQ basado en IA apoya la atención al cliente, ofrece únicamente respuestas verificadas y aprende del conocimiento de los especialistas. Una segunda herramienta convierte en segundos las descripciones de flujos de trabajo en diagramas de procesos según el estándar BPMN. Marantec utiliza para ello soluciones propias, además de herramientas como Google Gemini y «Maia» de Rodlane.

Las reglas al respecto son escuetas: «La IA debe integrarse en el trabajo diario. Los empleados deben notar directamente el beneficio. Y la calidad de los resultados tiene que ser correcta».

En cuanto a los materiales, Marantec piensa en ciclos. En el K-Zeitung, Hochmüller calificó la economía circular como una «necesidad económica ineludible» frente a los precios de dumping y la dependencia de China. Reclamó normas más sencillas para los sistemas de devolución y cálculos uniformes de CO2 para el material reciclado. Según escribió, Marantec emplea plásticos totalmente reciclables. Sin embargo, los materiales reciclados suelen ser más caros que el plástico nuevo. A esto se suma que las normativas vigentes impiden su uso.

El resultado más visible es el automatismo para puertas de garaje Flora. En él, la incorporación de piezas usadas y verificadas está prevista desde el principio, lo que en la jerga técnica se denomina remanufacturing. Según la WDR, este modelo genera en producción alrededor de un cuarto menos de CO2. «Hemos podido reducir el número de componentes a la mitad», declaró Schiemann a la cadena. Los clientes se comprometen contractualmente a devolver el automatismo tras unos diez años. Hochmüller ve en ello también un argumento a favor de la ubicación. «Cuando desaparece el argumento del precio, los clientes nos apoyan en que sigamos produciendo en Alemania y seamos cada vez más sostenibles». Para la plantilla, el producto resulta «extremadamente motivador», dijo a la WDR, precisamente porque muchos perciben la competencia procedente de Asia.

Lo que se llevan los directivos

Hochmüller conoce el ambiente que se vive en el Mittelstand. «Se habla poco de cuántos empresarios ya no tienen ganas de seguir», dijo en el pódcast de n-tv. Algunas empresas simplemente cesan su actividad porque les falta energía. Marantec ha optado por el camino contrario y busca aliados.

Schiemann pone el acento en dar. «Dar algo sin esperar de inmediato una contraprestación: esa es una condición básica para el éxito de una cooperación», afirma. «Eso es algo que las empresas del Mittelstand alemán tienen que aprender».

Para directores de tecnología y gerentes, del camino recorrido por ambos pueden extraerse tres tareas de revisión. La primera se refiere a las supuestas competencias clave que no resistirían un ataque externo. La segunda busca fortalezas infravaloradas, por ejemplo en el conocimiento de normativas y mercados. La tercera pregunta por el competidor con el que, juntos, podría lograrse más que en solitario.

Si la apertura da resultado se verá en los hechos: en las cooperaciones con CEDES y Key Automation y en el automatismo Flora, cuyo modelo de devolución solo podrá demostrar su validez a lo largo de unos diez años.

Preguntas frecuentes

Fuente de la imagen: generada por IA (septiembre de 2026)