Marantec soumet son modèle économique aux start-ups

Kerstin Hochmüller et Andreas Schiemann dirigent en tant que co-CEO Marantec, le fabricant de motorisations de portails basé en Rhénanie-du-Nord-Westphalie orientale. Ils ont lancé des start-ups sur leur propre modèle économique, travaillent avec des fournisseurs et des concurrents et qualifient leur entreprise d’Open Champion. Pour les DSI, c’est surtout le test de résistance qui est intéressant.

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Adieu au Hidden Champion

Beaucoup d’entreprises de taille intermédiaire portent volontiers le titre de Hidden Champion, symbole du leader mondial discret sur son marché. Andreas Schiemann veut s’en débarrasser. « Parce que nous travaillons différemment et parce que nous avons une autre stratégie », explique le co-CEO du groupe Marantec dans un entretien avec le marché et la classe moyenne en septembre. « Nous voulons aussi collaborer avec des start-ups et être moins ‚hidden‘, mais au contraire aussi ‚open‘ que possible. »

La phrase sonne comme du marketing. Elle cache en réalité une transformation qui, selon Marantec, a débuté dès avant la pandémie. « Nous étions déjà arrivés, avant le Covid, à la conclusion que nous devions revoir notre stratégie de manière beaucoup plus radicale », affirme Kerstin Hochmüller.

Le résultat est une entreprise de taille intermédiaire qui laisse volontairement attaquer ses modèles économiques. Elle recherche la collaboration avec des fournisseurs et des concurrents. En externe, elle parle ouvertement de valeurs plutôt que de fiches produits. Les deux dirigeants appellent cela l’Open Champion.

Qu’est-ce qu’un Open Champion ? Le groupe Marantec désigne par Open Champion l’image qu’il se fait de lui-même en tant qu’entreprise ouverte. Cela inclut des coopérations avec des start-ups, des fournisseurs et des concurrents, ainsi que la volonté de laisser examiner ses propres modèles économiques de l’extérieur. Le terme a été délibérément choisi comme pendant du Hidden Champion, le leader mondial discret et méconnu issu du Mittelstand.

Entraînements de portails de Marienfeld

Marantec a son siège à Marienfeld, un quartier de Harsewinkel dans l’arrondissement de Gütersloh. L’entreprise se considère comme faisant partie de la Rhénanie-du-Nord-Westphalie orientale (Ostwestfalen-Lippe). L’histoire de l’entreprise débute en 1957 avec le développement et la production au siège principal. En 1989 a lieu le coup d’envoi du groupe d’entreprises, et depuis 2018, il se présente sous le nom de Marantec Group.

L’entreprise construit des entraînements pour portails et barrières. S’y ajoutent des systèmes de sécurité, des logiciels et des modèles économiques numériques. Les ventes se concentrent principalement sur l’Europe, via sept sites de distribution.

À sa tête se trouve un Executive Board composé de quatre personnes. Outre Hochmüller et Schiemann, Michael Schwetje et Eva Stankewitz en font également partie. Marantec a remplacé les hiérarchies classiques par un modèle de rôles. « Nous pensons en rôles plutôt qu’en postes », peut-on lire sur le site du groupe.

Des start-ups à l’attaque

L’étape la plus inhabituelle fut un test de résistance venu de l’extérieur. « Nous avons fait tester la solidité de nos modèles économiques par des start-ups », explique Hochmüller. Selon sa description, les jeunes entreprises repèrent les processus les plus prometteurs et les « disruptent très rapidement ». C’est ce regard extérieur que Marantec voulait obtenir.

Dès septembre 2025, Hochmüller avait décrit cette approche lors du format IHK au Puls à Marburg. « Se laisser mettre sous pression par des personnes extérieures est une excellente approche. Nous découvrons ainsi ce que nous savons vraiment mieux faire – et où nous devons radicalement rectifier le tir. » Marantec ne précise pas quelles start-ups ont réalisé ce test.

Le test de résistance a livré un résultat contrasté. Dans certains domaines que l’entreprise considérait comme des compétences clés, il n’y avait plus de compétence clé. Ailleurs, des forces sont apparues que personne en interne n’avait identifiées comme telles. Parmi elles, la connaissance des situations juridiques et des obligations documentaires dans de nombreux pays. « Il y a énormément de choses qui deviennent soudain une compétence, alors qu’on les avait auparavant balayées d’un revers de main », explique Hochmüller.

Hochmüller formule clairement l’objectif sur le site de l’entreprise : « Nous faisons le saut de l’entreprise industrielle à l’entreprise numérique. Pour cela, nous développons de nouveaux modèles économiques et créons un nouvel écosystème dans lequel nous concrétisons nos idées. »

La collaboration avec de jeunes entreprises a une histoire plus ancienne au sein de la maison. En 2017, Marantec a pris une participation dans le spécialiste viennois de l’IoT nymea. En 2019 a suivi une coopération avec la start-up munichoise Parkhere. Avec Valuedesk, basée à Bielefeld, l’entreprise travaille sur un tableau de bord des coûts.

Pour les responsables informatiques, il s’agit d’un exercice familier, mais pensé en plus grand. Un test red team évalue la défense d’un réseau. Marantec a appliqué le même principe à son propre modèle économique.

Des partenaires issus de son propre secteur

Schiemann ne voit aucun danger dans cette ouverture. « Il faut se libérer de l’idée qu’il faille protéger à tout prix énormément de choses qui, d’une manière ou d’une autre, sont copiables », dit-il. « Il ne reste malheureusement que très peu de choses qui, technologiquement, font vraiment toute la différence. Les différences se situent à d’autres niveaux. »

Il situe la véritable concurrence à l’échelle mondiale. Les quelque 200 entreprises de taille moyenne qui fabriquent des motoréducteurs en Allemagne n’en font pas partie selon lui. Son constat sur le secteur est sans complaisance : « Nous faisons tous la même chose, nous investissons dans les mêmes choses, mais nous ne nous différencions pas. Ce qui compte, c’est : où se situe notre véritable concurrence ? »

Le partenariat avec le spécialiste suisse de la capteurologie CEDES illustre concrètement cette approche. En février 2024, les deux entreprises ont présenté au salon professionnel R+T à Stuttgart un partenariat IoT pour les portes et barrières. La première étape fut un prototype associant la technologie de capteurs et l’analyse de données de CEDES à l’expérience de Marantec en matière d’entraînement, de commande et d’IoT. « Deux pionniers et entreprises leaders se rencontrent ici d’égal à égal », déclarait alors Schiemann. « En tant qu’Open Champion, nous sommes toujours ouverts à ce type précis de coopération. » CEDES est présent dans plus de 60 pays et avait auparavant repris le spécialiste des capteurs de porte Vitector afin de développer son savoir-faire dans le domaine des portes industrielles.

Un deuxième exemple vient d’Italie. À partir d’entraînements du fabricant Key Automation, les ingénieurs des deux entreprises ont élaboré un programme pour portails extérieurs et barrières de parking, qui élargit le propre portefeuille de Marantec. L’objectif est de proposer des solutions complètes pour la protection des limites de propriété. Le dirigeant de Key Automation, Nicola Michelin, cite avant tout le réseau de distribution international de Marantec comme raison de ce partenariat.

Ces deux partenariats ne sont pas des cas isolés. La fiche d’information du groupe mentionne, outre CEDES et Key Automation, GfA et Valuedesk comme partenaires. Marantec ne communique pas le chiffre d’affaires généré par ces coopérations.

Partager est le nouveau posséder

Hochmüller a pour cette approche une question directrice toute simple. « De quoi avons-nous vraiment besoin ? Qui, dans ce monde, sait déjà le faire ? », a-t-elle déclaré en septembre 2025 dans le podcast n-tv « Ainsi se technologise l’Allemagne ». Partager serait le nouveau posséder, avec des partenariats noués avec des start-up, des fournisseurs et des concurrents.

Elle a cité en exemple un fournisseur italien de motorisations pour portails extérieurs, sans le nommer. De la relation entre client et fournisseur serait née une codéveloppement. Hochmüller y voit comme effets de nouveaux marchés, des investissements partagés et plus de rapidité.

Cette posture se retrouve jusque dans la communication. Les produits deviendraient toujours plus comparables, selon Hochmüller. Dans le même temps, les canaux de distribution auraient radicalement changé. Ce sont donc les expériences personnelles et les émotions qui font la différence. Depuis, Marantec met en avant dans sa communication sa propre organisation, par exemple son modèle de rôles sans hiérarchie classique.

L’effet a surpris l’équipe dirigeante elle-même. L’attention de l’extérieur aurait été « soudainement bien plus grande » que prévu. La philosophie Open Champion a ainsi migré de l’extérieur vers l’intérieur. « Nous nous y sommes engouffrés et maintenant, nous n’en sortons plus vraiment », dit Hochmüller.

Convaincre les ingénieurs

Le chemin n’a pas été facile. Schiemann voit un défi majeur dans le fait d’embarquer les collaborateurs, en particulier les ingénieurs. Ils ont optimisé les produits pendant des décennies. L’idée qu’ils doivent désormais partager avec des start-up ou des concurrents s’est d’abord heurtée à l’incompréhension.

Selon Schiemann, ce sont finalement les résultats de projets individuels qui ont convaincu. « Il faut un certain temps, un accompagnement et sans cesse de la motivation et une focalisation sur ce qui nous différencie vraiment », dit Schiemann.

Les frictions apparaissent plutôt dans le quotidien opérationnel qu’au niveau des associés. Dans le commerce, par exemple, on a discuté de la manière dont un projet commun avec les « pires ennemis d’hier » pouvait bien fonctionner. D’après l’expérience de Schiemann, de bonnes coopérations doivent traverser plusieurs niveaux, de la gestion produit au marketing en passant par la stratégie. Et elles doivent « se construire sur une très longue durée ».

L’IA et l’économie circulaire au quotidien

L’ouverture caractérise aussi l’usage des nouvelles technologies. Dans une chronique parue en juin 2025, Hochmüller a décrit deux applications d’IA développées en interne. Un centre FAQ assisté par IA soutient le service client, ne fournit que des réponses vérifiées et apprend du savoir des experts. Un second outil transforme en quelques secondes des descriptions de processus de travail en diagrammes de processus au standard BPMN. Marantec utilise pour cela ses propres solutions, ainsi que des outils comme Google Gemini et « Maia » de Rodlane.

Les règles à respecter sont brèves : « L’IA doit s’intégrer au quotidien de travail. Les collaborateurs doivent en ressentir directement l’utilité. Et la qualité des résultats doit être au rendez-vous. »

Concernant les matériaux, Marantec pense en termes de cycles. Dans la K-Zeitung, Hochmüller a qualifié l’économie circulaire de « nécessité économique absolue » face aux prix de dumping et à la dépendance vis-à-vis de la Chine. Elle a réclamé des règles plus simples pour les systèmes de reprise et des calculs CO2 uniformisés pour les matériaux recyclés. Marantec utilise des plastiques entièrement recyclables, a-t-elle écrit. Mais les matériaux recyclés sont souvent plus chers que le plastique neuf. De plus, les normes existantes freinent leur utilisation.

Le résultat le plus visible est le motoréducteur de porte de garage Flora. Dès sa conception, l’intégration de pièces usagées contrôlées a été pensée, ce que le jargon technique appelle le remanufacturing. Selon la WDR, ce modèle génère environ un quart de CO2 en moins à la production. « Nous avons pu réduire de moitié le nombre de composants », a déclaré Schiemann à la chaîne. Les clients s’engagent contractuellement à restituer le motoréducteur après environ dix ans. Hochmüller y voit aussi un argument pour le site de production. « Une fois l’argument du prix écarté, les clients nous soutiennent dans notre choix de produire en Allemagne et de devenir toujours plus durables. » Pour le personnel, ce produit est « extrêmement motivant », a-t-elle confié à la WDR, notamment parce que beaucoup ressentent la concurrence asiatique.

Ce que les dirigeants doivent retenir

Hochmüller connaît l’état d’esprit qui règne dans le Mittelstand. « On parle rarement du nombre d’entrepreneurs qui n’ont tout simplement plus envie », a-t-elle déclaré dans le podcast n-tv. Certaines entreprises arrêtent tout bonnement, faute d’énergie. Marantec a choisi la voie inverse et cherche des alliés.

Schiemann mise sur le don. « Donner quelque chose sans attendre immédiatement une contrepartie – c’est une condition fondamentale pour la réussite d’une coopération », dit-il. « C’est ce que les entreprises du Mittelstand allemand doivent apprendre. »

Pour les directeurs informatiques et les dirigeants d’entreprise, la trajectoire des deux dirigeants suggère trois pistes de réflexion. La première concerne les prétendues compétences clés qui ne résisteraient pas à une attaque venue de l’extérieur. La deuxième porte sur les forces sous-estimées, par exemple la connaissance des réglementations et des marchés. La troisième interroge le concurrent avec lequel on pourrait accomplir davantage ensemble que seul.

La solidité de cette ouverture se mesure aux résultats : aux coopérations avec CEDES et Key Automation, et au motoréducteur Flora, dont le modèle de reprise ne fera ses preuves que sur environ dix ans.

Questions fréquentes

Source de l’image : générée par IA (septembre 2026)