Marantec lässt sein Geschäftsmodell von Start-ups stressen

Kerstin Hochmüller und Andreas Schiemann führen den Torantrieb-Hersteller Marantec aus Ostwestfalen als Co-CEOs. Sie haben Start-ups auf das eigene Geschäftsmodell losgelassen, arbeiten mit Lieferanten und Wettbewerbern zusammen und nennen ihr Unternehmen einen Open Champion. Für CIOs ist vor allem der Stresstest interessant.

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Abschied vom Hidden Champion

Viele Mittelständler tragen den Titel Hidden Champion gern, er steht für den heimlichen Weltmarktführer. Andreas Schiemann will ihn loswerden. „Weil wir anders arbeiten und weil wir eine andere Strategie haben“, sagt der Co-CEO der Marantec Group im Gespräch mit Markt und Mittelstand im September. „Wir wollen auch mit Start-ups zusammenarbeiten und weniger ‚hidden‘, sondern maximal ‚open‘ sein.“

Der Satz klingt nach Marketing. Dahinter steckt ein Umbau, der bei Marantec nach eigener Aussage schon vor der Pandemie begann. „Wir sind schon vor Corona zu dem Ergebnis gekommen, dass wir unsere Strategie viel radikaler überarbeiten müssen“, sagt Kerstin Hochmüller.

Das Ergebnis ist ein Mittelständler, der seine Geschäftsmodelle freiwillig angreifen lässt. Er sucht die Zusammenarbeit mit Lieferanten und Wettbewerbern. Nach außen spricht er offen über Werte statt über Produktdaten. Die beiden nennen das Open Champion.

Was ist ein Open Champion? Als Open Champion bezeichnet die Marantec Group ihr Selbstverständnis als offenes Unternehmen. Dazu gehören Kooperationen mit Start-ups, Lieferanten und Wettbewerbern sowie die Bereitschaft, die eigenen Geschäftsmodelle von außen prüfen zu lassen. Der Begriff ist bewusst als Gegenstück zum Hidden Champion gewählt, dem verschwiegenen Weltmarktführer aus dem Mittelstand.

Torantriebe aus Marienfeld

Marantec sitzt in Marienfeld, einem Ortsteil von Harsewinkel im Kreis Gütersloh. Das Unternehmen versteht sich als Teil von Ostwestfalen-Lippe. Die Firmengeschichte beginnt 1957 mit Entwicklung und Produktion am Hauptsitz. 1989 fiel der Startschuss für die Unternehmensgruppe, seit 2018 tritt sie gemeinsam als Marantec Group auf.

Das Unternehmen baut Antriebe für Tore und Schranken. Dazu kommen Sicherheitssysteme, Software und digitale Geschäftsmodelle. Verkauft wird vor allem in Europa, über sieben Vertriebsstandorte.

An der Spitze steht ein Executive Board aus vier Personen. Neben Hochmüller und Schiemann gehören Michael Schwetje und Eva Stankewitz dazu. Klassische Hierarchien hat Marantec durch ein Rollenmodell ersetzt. „Wir denken in Rollen statt Positionen“, heißt es auf der Website der Gruppe.

Start-ups greifen an

Der ungewöhnlichste Schritt war ein Belastungstest von außen. „Wir haben unsere Geschäftsmodelle von Start-ups stressen lassen“, sagt Hochmüller. Die jungen Firmen picken sich nach ihrer Beschreibung die erfolgversprechendsten Prozesse heraus und „disruptieren sie ganz schnell“. Diesen Blick von außen wollte Marantec haben.

Schon im September 2025 hatte Hochmüller den Ansatz beim Format IHK am Puls in Marburg beschrieben. „Sich von Außenstehenden stressen zu lassen, ist ein super Ansatz. So entdecken wir, was wir wirklich besser können – und wo wir radikal nachjustieren müssen.“ Welche Start-ups den Test übernahmen, nennt Marantec nicht.

Der Stresstest brachte ein gemischtes Ergebnis. In manchen Bereichen, die das Unternehmen für Kernkompetenzen hielt, gab es keine Kernkompetenz mehr. An anderer Stelle zeigten sich Stärken, die im Haus niemand als solche gesehen hatte. Dazu gehört das Wissen über Rechtslagen und Dokumentationspflichten in vielen Ländern. „Da sind ganz viele Dinge, die dann auf einmal eine Kompetenz werden, die wir vorher abgetan haben“, sagt Hochmüller.

Das Ziel formuliert Hochmüller auf der Unternehmensseite deutlich: „Wir machen den Sprung vom Industrie- zum Digitalunternehmen. Dafür entwickeln wir neue Geschäftsmodelle und schaffen uns ein neues Ökosystem, in dem wir unsere Ideen realisieren.“

Die Zusammenarbeit mit jungen Firmen hat im Haus eine längere Vorgeschichte. 2017 beteiligte sich Marantec am Wiener IoT-Spezialisten nymea. 2019 folgte eine Kooperation mit dem Münchner Start-up Parkhere. Mit Valuedesk aus Bielefeld arbeitet das Unternehmen an einem Dashboard für Kosten.

Für IT-Verantwortliche steckt darin eine vertraute Übung, nur größer gedacht. Ein Red-Team-Test prüft die Abwehr eines Netzwerks. Marantec hat dasselbe Prinzip auf das eigene Geschäftsmodell angewendet.

Partner aus der eigenen Branche

Schiemann sieht in dieser Offenheit keine Gefahr. „Man sollte sich davon freimachen zu glauben, ganz viele Dinge behüten zu müssen, die irgendwie kopierbar sind“, sagt er. „Das sind leider nur noch sehr wenige Dinge, die technologisch begründet den ganz großen Unterschied machen. Die Unterschiede liegen auf anderen Ebenen.“

Den echten Wettbewerb verortet er global. Die rund 200 mittelständischen Betriebe, die in Deutschland Getriebemotoren bauen, zählt er nicht dazu. Sein Befund über die Branche fällt nüchtern aus: „Wir machen alles gleich, wir investieren in die gleichen Dinge, aber wir differenzieren uns nicht. Entscheidend ist doch: Wo ist unser wirklicher Wettbewerb?“

Wie das konkret aussieht, zeigt die Partnerschaft mit dem Schweizer Sensorik-Spezialisten CEDES. Im Februar 2024 stellten beide Unternehmen auf der Fachmesse R+T in Stuttgart eine IoT-Partnerschaft für Tore und Schranken vor. Erster Schritt war ein Prototyp, der Sensorik und Datenanalyse von CEDES mit der Antriebs-, Steuerungs- und IoT-Erfahrung von Marantec verbindet. „Hier treffen sich zwei Pioniere und führende Unternehmen auf Augenhöhe“, sagte Schiemann damals. „Als Open Champion sind wir immer offen für genau diese Art von Kooperationen.“ CEDES ist in mehr als 60 Ländern aktiv und hatte zuvor den Türsensoren-Spezialisten Vitector übernommen, um Wissen im Bereich der Industrietore aufzubauen.

Ein zweites Beispiel kommt aus Italien. Aus Antrieben des Herstellers Key Automation haben die Ingenieure beider Unternehmen ein Programm für Außentore und Parkschranken zusammengestellt, das Marantecs eigenes Portfolio erweitert. Das Ziel sind Komplettlösungen für den Schutz von Grundstücksgrenzen. Key-Automation-Chef Nicola Michelin nennt als Grund für die Partnerschaft vor allem Marantecs internationalen Vertrieb.

Die beiden Partnerschaften sind keine Einzelfälle. Das Factsheet der Gruppe führt neben CEDES und Key Automation auch GfA und Valuedesk als Partner. Wie viel Umsatz über diese Kooperationen läuft, weist Marantec nicht aus.

Teilen ist das neue Haben

Hochmüller hat für den Ansatz eine einfache Leitfrage. „Was brauchen wir eigentlich? Wen gibt es auf dieser Welt schon, der das kann?“, sagte sie im September 2025 im n-tv-Podcast „So techt Deutschland“. Teilen sei das neue Haben, mit Partnerschaften zu Start-ups, Lieferanten und Wettbewerbern.

Als Beispiel nannte sie einen italienischen Lieferanten von Außentorantrieben, ohne ihn beim Namen zu nennen. Aus der Beziehung zwischen Kunde und Lieferant sei eine gemeinsame Entwicklung entstanden. Als Effekt nennt Hochmüller neue Märkte, geteilte Investitionen und mehr Geschwindigkeit.

Die Haltung reicht bis in die Kommunikation. Produkte würden immer vergleichbarer, sagt Hochmüller. Zugleich hätten sich die Vertriebskanäle drastisch verändert. Den Ausschlag geben deshalb persönliche Erfahrungen und Emotionen. Marantec stellt seitdem in der Kommunikation die eigene Organisation in den Vordergrund, etwa das Rollenmodell ohne klassische Hierarchien.

Die Wirkung überraschte das Führungsteam selbst. Die Aufmerksamkeit von außen sei „schlagartig viel größer“ gewesen als erwartet. Die Open-Champion-Philosophie wanderte von außen nach innen. „Wir sind da reingeschlittert und jetzt kommen wir da auch gar nicht mehr heraus“, sagt Hochmüller.

Überzeugungsarbeit bei Ingenieuren

Leicht war der Weg nicht. Eine große Herausforderung sieht Schiemann darin, die Beschäftigten mitzunehmen, vor allem die Ingenieure. Sie haben Produkte über Jahrzehnte optimiert. Dass sie nun mit Start-ups oder Wettbewerbern teilen sollen, stieß zunächst auf Unverständnis.

Überzeugt haben nach Schiemanns Darstellung am Ende Ergebnisse aus einzelnen Projekten. „Es braucht eine gewisse Zeit, Begleitung und immer wieder Motivation und Fokussierung darauf, was uns wirklich differenziert“, sagt Schiemann.

Die Reibung entsteht dabei eher im Tagesgeschäft als auf Ebene der Gesellschafter. Im Vertrieb etwa wurde diskutiert, wie ein gemeinsames Projekt mit den „bisher größten Feinden“ überhaupt laufen soll. Gute Kooperationen müssen nach Schiemanns Erfahrung mehrere Ebenen durchdringen, vom Produktmanagement über das Marketing bis zur Strategie. Und sie müssen „über sehr lange Zeit entstehen“.

KI und Kreislauf im Alltag

Offenheit prägt auch den Einsatz neuer Technik. In einer Kolumne im Juni 2025 beschrieb Hochmüller zwei KI-Anwendungen aus dem eigenen Haus. Ein KI-gestütztes FAQ-Center unterstützt den Kundenservice, gibt nur geprüfte Antworten und lernt aus dem Wissen der Fachleute. Ein zweites Werkzeug macht aus Beschreibungen von Arbeitsabläufen in Sekunden Prozessdiagramme im Standard BPMN. Marantec setzt dafür eigene Lösungen ein, dazu Werkzeuge wie Google Gemini und „Maia“ von Rodlane.

Die Regeln dafür sind knapp: „Die KI muss sich in den Arbeitsalltag einfügen. Die Mitarbeiter müssen den Nutzen direkt spüren. Und die Qualität der Ergebnisse muss stimmen.“

Beim Material denkt Marantec in Kreisläufen. In der K-Zeitung nannte Hochmüller die Kreislaufwirtschaft eine „knallharte wirtschaftliche Notwendigkeit“ gegen Dumpingpreise und die Abhängigkeit von China. Sie forderte einfachere Regeln für Rücknahmesysteme und einheitliche CO2-Berechnungen für Recyclingmaterial. Marantec setze Kunststoffe ein, die vollständig wiederverwertbar seien, schrieb sie. Rezyklate seien aber oft teurer als neuer Kunststoff. Dazu verhinderten bestehende Normen ihren Einsatz.

Das sichtbarste Ergebnis ist der Garagentorantrieb Flora. Bei ihm ist der Einbau geprüfter Altteile von Anfang an mitgedacht, im Fachjargon Remanufacturing. Laut WDR verursacht das Modell in der Produktion rund ein Viertel weniger CO2. „Wir haben die Zahl der Bauteile um die Hälfte reduzieren können“, sagte Schiemann dem Sender. Kunden verpflichten sich vertraglich, den Antrieb nach etwa zehn Jahren zurückzugeben. Hochmüller sieht darin auch ein Argument für den Standort. „Wenn das Preis-Argument weg ist, unterstützen uns die Kunden darin, dass wir in Deutschland produzieren und immer nachhaltiger werden.“ Für die Belegschaft sei das Produkt „extrem motivierend“, sagte sie dem WDR, gerade weil viele die Konkurrenz aus Asien spürten.

Was Führungskräfte mitnehmen

Hochmüller kennt die Stimmung im Mittelstand. „Es wird selten darüber gesprochen, wie viele Unternehmer gar keine Lust mehr haben“, sagte sie im n-tv-Podcast. Manche Betriebe würden einfach aufhören, weil ihnen die Energie fehle. Marantec hat sich für den entgegengesetzten Weg entschieden und sucht Verbündete.

Schiemann setzt beim Geben an. „Etwas zu geben, ohne dafür sofort eine Gegenleistung zu erwarten – das ist eine Grundvoraussetzung für den Erfolg einer Kooperation“, sagt er. „Das müssen deutsche Mittelständler lernen.“

Für CIOs und Geschäftsführer lassen sich aus dem Weg der beiden drei Prüfaufträge ableiten. Der erste gilt den vermeintlichen Kernkompetenzen, die einen Angriff von außen nicht überstehen würden. Der zweite sucht unterschätzte Stärken, etwa im Wissen über Regeln und Märkte. Der dritte fragt nach dem Wettbewerber, mit dem sich gemeinsam mehr erreichen ließe als allein.

Ob die Offenheit trägt, zeigt sich an Ergebnissen: an den Kooperationen mit CEDES und Key Automation und am Flora-Antrieb, dessen Rücknahmemodell sich erst über rund zehn Jahre beweisen muss.

Häufig gestellte Fragen

Bildquelle: KI-generiert (September 2026)