Grands groupes: Créer des startups pour innover et grandir

27.03.2026

8 min de lecture

Les startups allemandes ont levé environ 8,4 milliards d’euros de capital-risque en 2025, soit 19 % de plus qu’en 2024. Parallèlement, les grands groupes fondent de plus en plus fréquemment leurs propres ventures, plutôt que de se contenter d’investir. Selon McKinsey, 58 % des venture builders expérimentés placent le corporate venture building parmi leurs cinq priorités stratégiques les plus élevées. La raison ? Le CVC classique (Corporate Venture Capital) génère certes des rendements financiers, mais pas de contrôle stratégique. Celui qui souhaite façonner un domaine d’activité de demain doit le construire lui-même.

L’essentiel

8,4 milliards d’euros de capital-risque en Allemagne en 2025 – une hausse de 19 % par rapport à 2024, troisième meilleur résultat de l’histoire. 3 568 nouvelles startups, un record (Startbase 2025).
58 % des entreprises placent le venture building parmi leurs cinq priorités les plus élevées : McKinsey montre que les venture builders expérimentés augmentent nettement leurs investissements dans la création de nouveaux modèles économiques (McKinsey 2025).
Une priorisation 13 fois plus forte : les entreprises ayant déjà une expérience du venture building sont 13 fois plus susceptibles que les autres d’étendre davantage leurs activités de venture.
Siemens Next47, Bosch Ventures et TRUMPF Ventures comme exemples allemands : les technologies climatiques, l’industrie 4.0 et l’intelligence artificielle constituent les axes prioritaires des fondations de ventures par les grands groupes.
Construire, pas seulement investir : le CVC fournit des rendements financiers, tandis que le corporate venture building assure un contrôle stratégique sur de nouveaux domaines d’activité.

Pourquoi le CVC ne suffit plus

Le Corporate Venture Capital était l’instrument privilégié des grands groupes souhaitant accéder à l’innovation hors de leur structure centrale. Siemens, Bosch, SAP et Deutsche Telekom gèrent depuis des années des filiales dédiées au CVC, qui investissent dans des startups externes. Le problème ? Une participation minoritaire dans une startup permet certes d’obtenir des informations, mais pas de contrôle.

La prise de conscience stratégique de nombreux conseils d’administration est claire : celui qui veut s’approprier un nouveau domaine d’activité doit le construire lui-même. Pas sous la forme d’une unité interne d’innovation (trop lente, trop marquée par la logique du groupe), mais bien sous celle d’un venture autonome, doté de sa propre gouvernance, de son propre équipe et de son propre mandat.

McKinsey parle de « Serial Venture Building » : des entreprises qui créent systématiquement et répétitivement de nouveaux ventures, plutôt que d’investir ponctuellement dans des startups externes. Les données montrent que les entreprises ayant déjà une expérience du venture building sont 13 fois plus susceptibles que les autres de renforcer encore la priorité accordée à cette activité. L’effet « flywheel » (roue d’inertie) est là : chaque venture réussi rend le suivant plus probable.

Écosystème allemand des startups en 2025

8,4 milliards d’euros

Capital-risque en Allemagne en 2025 (+19 % par rapport à 2024)

Source : Startbase / Startup-Verband, 2025

Trois modèles : comment les grands groupes construisent leurs ventures

Modèle 1 : Le venture builder interne. Une équipe dédiée au sein du groupe identifie des domaines d’activité, valide des hypothèses et fonde des ventures. Exemple : Siemens Next47, qui construit systématiquement, depuis 2016, des ventures dans le domaine du deep tech. Avantage : accès aux ressources du groupe (clients, données, infrastructure). Inconvénient : risque de voir la logique du groupe ralentir la vitesse d’exécution.

Modèle 2 : Le venture builder externe (studio). Le groupe mandate un studio externe spécialisé pour concevoir et construire des ventures. En Allemagne, on compte plus de 20 studios spécialisés. Avantage : rapidité typique des startups et culture entrepreneuriale. Inconvénient : intégration stratégique moindre avec l’activité centrale.

Modèle 3 : La coentreprise dotée d’une « ADN startup ». Le groupe crée conjointement avec une équipe de fondateurs expérimentés une nouvelle société. Le groupe apporte son accès au marché, ses clients et son infrastructure, tandis que l’équipe de fondateurs apporte le rythme opérationnel et les compétences en développement produit. Avantage : combinaison des meilleurs atouts des deux mondes. Inconvénient : gouvernance complexe entre logique de groupe et logique de startup.

« Les entreprises ayant lancé de nouveaux ventures au cours des cinq dernières années sont 13 fois plus susceptibles que les autres d’accroître encore la priorité accordée au venture building. Le « serial building » génère un effet « flywheel ». »
McKinsey, The Way to Win in Corporate Venturing: Serial Building and AI, 2025

L’IA comme accélérateur : pourquoi 2026 est le bon moment

L’analyse de McKinsey porte le sous-titre « Serial Building and AI » – et ce n’est pas un hasard. L’intelligence artificielle transforme fondamentalement le venture building. Les hypothèses peuvent être validées plus rapidement. Des prototypes voient le jour en quelques jours plutôt qu’en plusieurs mois. Et la mise à l’échelle de modèles économiques nativement IA nécessite moins de personnel que les ventures classiques.

Pour les conseils d’administration, cela signifie : les coûts et les risques liés au venture building diminuent. Un venture nativement IA peut atteindre la maturité commerciale avec une équipe de cinq à dix personnes, là où il en fallait 30 à 50 il y a cinq ans. Cela change radicalement le calcul du retour sur investissement (ROI).

Parallèlement, l’IA ouvre de nouveaux domaines d’activité que des entreprises établies peuvent occuper : contrôle qualité basé sur l’IA dans la fabrication, optimisation autonome de la logistique, maintenance prédictive proposée en tant que service. Ces domaines exigent une expertise métier que les grands groupes possèdent, mais que les startups purement technologiques n’ont pas.

Facteurs de réussite : ce que font différemment les gagnants

1. Une gouvernance autonome. Les corporate ventures performants disposent d’un conseil d’administration propre, d’un budget propre et de processus décisionnels indépendants. Toute rétroaction vers les instances du groupe ralentit le projet. Le conseil d’administration définit la direction stratégique, tandis que l’équipe du venture prend en charge la mise en œuvre opérationnelle.

2. Un fondateur dédié. Un corporate venture a besoin d’une personnalité de fondateur. Pas d’un manager du groupe qui pilote le projet en complément de ses tâches quotidiennes, mais d’une personne pleinement engagée, dotée d’une véritable fibre entrepreneuriale. La cause la plus fréquente de l’échec des corporate ventures : l’absence d’une personne qui se réveille chaque matin en pensant uniquement à ce projet.

3. Définir des critères d’arrêt. Tous les ventures ne décollent pas. Les venture builders performants définissent dès le départ les conditions d’arrêt d’un venture : si, après 12 mois, aucun product-market-fit n’est démontrable, le projet est arrêté. Sans critères d’arrêt clairs, des « ventures zombies » subsistent, bloquant des ressources sans créer de valeur.

4. Exploiter un avantage injuste. Le groupe doit apporter au venture quelque chose qu’une startup indépendante ne pourrait pas avoir : accès aux clients, données, expertise sectorielle, connaissance réglementaire ou infrastructure. Si le venture ne tire pas profit d’un avantage injuste lié à son appartenance au groupe, il aurait tout aussi bien pu être créé en toute indépendance.

5. Une stratégie de sortie dès le jour un. Intégration dans l’activité centrale ? Spin-off en entreprise autonome ? Cession ? La stratégie de sortie influence chaque décision de la forme juridique à la composition de l’équipe. Sans vision claire de la sortie, le venture manque de cap.

Conclusion

Le corporate venture building n’est pas un simple théâtre de l’innovation. C’est la réponse à la question de savoir comment les grands groupes peuvent s’approprier de nouveaux domaines d’activité, sans dépendre des acquisitions de startups externes. Les chiffres sont sans appel : 8,4 milliards d’euros afflueront vers les startups allemandes en 2025. Les groupes qui construisent eux-mêmes, au lieu de se contenter d’investir, sécurisent un contrôle stratégique sur les marchés de demain. Le moment est opportun : l’IA réduit les coûts du venture building, le changement de génération dans les PME crée des opportunités d’acquisition, et les venture builders expérimentés accélèrent leur dynamique grâce à l’effet « flywheel ». La question posée au conseil d’administration est simple : construire, ou regarder ?

Questions fréquentes

En quoi le corporate venture building se distingue-t-il du CVC ?

Le CVC (Corporate Venture Capital) investit dans des startups externes et obtient des participations minoritaires. Le corporate venture building fonde des ventures entièrement nouvelles, de zéro. Le CVC génère un rendement financier et des perspectives stratégiques. Le venture building assure un contrôle stratégique sur de nouveaux domaines d’activité. Les deux approches se complètent, mais ne se substituent pas.

Quel est le coût d’un corporate venture ?

Typiquement, 1 à 5 millions d’euros pour la phase de validation (6 à 12 mois) et 5 à 20 millions d’euros pour la construction jusqu’à la maturité de la croissance (12 à 24 mois). Les ventures nativement IA peuvent démarrer avec des budgets plus modestes. Ce qui compte avant tout, c’est la volonté d’arrêter le venture après 12 mois si aucun product-market-fit n’est détectable.

Quels secteurs sont adaptés au corporate venture building ?

Les secteurs exigeant une forte expertise métier : la fabrication (industrie 4.0, maintenance prédictive), les services financiers (RegTech, finance intégrée), la santé (santé numérique), l’énergie (CleanTech) et la logistique (optimisation autonome). La clé : l’expertise métier du groupe doit constituer un avantage injuste que les startups indépendantes ne peuvent pas reproduire.

Combien de temps faut-il avant qu’un corporate venture devienne rentable ?

Généralement, 3 à 5 ans. Les 6 à 12 premiers mois sont consacrés à la validation des hypothèses (product-market-fit). Les 12 à 24 mois suivants sont dédiés à la construction et à la première phase de croissance. À partir de la troisième année, le venture doit apporter une contribution mesurable à la valeur économique, qu’il s’agisse de chiffre d’affaires, de positionnement stratégique ou de données.

Que deviennent les ventures qui échouent ?

Les venture builders professionnels anticipent un taux de réussite de 30 à 50 %. Même les ventures qui échouent créent de la valeur : connaissances du marché, briques technologiques pouvant être intégrées à l’activité centrale, et équipes dotées d’une expérience de fondation. L’erreur la plus grave consiste à considérer un venture échoué comme une défaite, plutôt que comme un investissement dans l’apprentissage organisationnel.