9 min de lecture

Il a fondé l’entreprise il y a 38 ans. Il a personnellement acquis chaque client, résolu lui-même chaque crise, recruté chaque employé. Ce soir, il est assis seul dans son bureau et se pose une question à laquelle personne ne l’a préparé : Qui suis-je, si je n’ai plus cela ? 545 000 entrepreneurs en Allemagne se trouvent exactement face à cette question. Et, pour la première fois dans l’histoire du suivi des successions de la KfW, davantage de propriétaires envisagent la fermeture que la transmission.

L’ampleur du phénomène : Plus de fermetures que de transmissions

Le suivi des successions de la KfW, publié en janvier 2026, documente un point de basculement. 109 000 entreprises recherchent chaque année une solution successorale. 114 000 prévoient une cessation consciente de leurs activités. Pour la première fois, l’offre de fermetures excède celle des transmissions.

Les chiffres de la DIHK rendent la situation encore plus concrète. Les chambres de commerce et d’industrie (IHK) ont mené en 2024 près de 10 000 consultations sur la succession, soit 16 % de plus qu’en 2023 et un record absolu. Le résultat : pour 9 600 entreprises prêtes à être transmises, seuls 4 000 acquéreurs potentiels se déclarent intéressés. 5 620 entreprises restent sans aucun candidat – non pas sans le « bon » successeur, mais sans aucun candidat du tout.

Source : Rapport sur les successions des entreprises de la DIHK 2025 (près de 10 000 consultations IHK)

La « cisaille démographique » explique cette évolution. 39 % des propriétaires ont plus de 60 ans, un record historique. L’âge moyen s’élève à 54 ans. Il était encore de 45 ans il y a deux décennies. Parallèlement, le nombre de créations d’entreprises par reprise a chuté de 203 000 en 2002 à 45 440 en 2023. La génération susceptible de reprendre est plus petite, nourrit d’autres projets professionnels et n’est souvent pas prête à consentir les mêmes sacrifices que ses parents.

Qui suis-je sans cette entreprise ?

Le changement de génération est généralement abordé sous l’angle des chiffres : prix d’achat, multiples d’évaluation, structure de financement, optimisation fiscale. Ce que les rapports de la KfW et de la DIHK ne mentionnent pas : pourquoi 38 % des propriétaires préparent trop tardivement leur transmission, alors même qu’ils savent qu’un délai de cinq à dix ans est nécessaire.

La réponse ne réside pas dans un manque d’information. Elle tient à un mot qui n’apparaît jamais dans les entretiens de conseil : identité.

Les psychologues parlent de « patrimoine socio-émotionnel ». Les entreprises dirigées par leurs propriétaires ne sont pas seulement des unités économiques. Elles constituent l’œuvre de toute une vie de leurs fondateurs. Le contrôle, la réputation, le rythme quotidien, le rôle de décideur, d’employeur, de personne dont on a besoin – tout cela est lié à l’entreprise. Celui qui transmet ne perd pas seulement une société. Il perd une version de lui-même.

Cela explique pourquoi les arguments rationnels ne suffisent souvent pas. L’expert-comptable calcule que la transmission serait fiscalement plus avantageuse que la fermeture. Le conseiller IHK présente le calendrier. L’avocat expose les options juridiques. Et le propriétaire hoche la tête, reporte le rendez-vous suivant et continue de travailler – non par ignorance, mais par crainte de ce qui vient après.

« Le changement de génération s’accélère. Parallèlement, apparaît pour la première fois un léger excédent d’entreprises qui envisagent une fermeture. C’est un signal d’alerte pour l’ensemble de l’économie nationale. »
KfW Research, Suivi des successions du Mittelstand 2025

Pour les administrateurs et les membres des conseils de surveillance, eux-mêmes âgés de plus de 55 ans, ce sujet n’est pas abstrait. Il les concerne personnellement. Et il concerne aussi leur environnement : le fournisseur dont le fondateur aura 65 ans l’année prochaine. Le partenaire commercial qui, depuis trois ans, ne trouve pas de successeur. Le concurrent qui ferme subitement, libérant ainsi des compétences qualifiées sur le marché.

Quatre voies et leurs vérités

La DIHK documente comment les transmissions se déroulent effectivement. La répartition a évolué :

Acheteurs externes (50 %) : Pour la première fois, c’est la forme de succession la plus fréquente. Capital-investissement, acheteurs stratégiques ou investisseurs extérieurs au secteur. La due diligence porte de plus en plus sur les modèles opérationnels numériques et la dette technique (« Tech-Debt »). Les entreprises dotées d’une IT obsolète reçoivent systématiquement des évaluations inférieures. Toutefois, la transaction est plus rapide et émotionnellement plus simple que la transmission familiale, car elle est traitée comme une affaire commerciale, non comme un héritage.

Transmission familiale (33 %) : C’est encore le souhait de nombreux propriétaires, mais la réalité évolue. La génération suivante a souvent fait des études supérieures, travaille dans des grands groupes et vit dans une autre ville. La pression de perpétuer l’œuvre de la vie du fondateur entre en conflit avec le désir de tracer sa propre voie. Lorsqu’elle réussit, la transmission familiale constitue la solution la plus stable. Lorsqu’elle échoue, elle laisse des cicatrices qui dépassent largement les frontières de l’entreprise.

Reprise par des salariés (20 %) : Les rachats managériaux (MBO) gagnent en importance. Des cadres dirigeants connaissant parfaitement le fonctionnement opérationnel de l’entreprise minimisent les risques liés à la transition. L’obstacle principal : les prix d’achat ont augmenté de 34 %. Pour un chef d’atelier qui rassemble ses économies, un prix moyen de 499 000 euros relève d’une tout autre catégorie que pour un fonds de capital-investissement.

Fermeture consciente (27 %) : Une tendance inquiétante. Plus d’un propriétaire sur quatre ne voit aucune solution viable. 92 % d’entre eux échouent non pas à cause du prix, mais par absence de personne apte à reprendre. La DIHK estime que jusqu’à 250 000 entreprises pourraient fermer au cours des dix prochaines années. Il ne s’agit pas uniquement d’emplois. Il s’agit aussi de chaînes logistiques, de places d’apprentissage, de recettes fiscales et de centres-villes.

Source : Rapport sur les successions de la DIHK 2025 (répartition des transmissions réussies)

Ce que les acheteurs vérifient aujourd’hui en premier lieu

Celui qui souhaite acheter une entreprise ne regarde pas d’abord, en 2026, le bilan comptable. Il regarde d’abord l’informatique.

Dans le cadre de la due diligence, l’infrastructure numérique est systématiquement examinée : maturité du système ERP, degré d’automatisation, sécurité informatique, stratégie des données. L’absence de contrats de maintenance, les logiciels obsolètes et l’incertitude quant aux droits sur des solutions développées en interne sont considérés comme des « drapeaux rouges », susceptibles de faire baisser le prix d’achat ou d’entraîner des négociations complémentaires. Le rapport sur la numérisation de la KfW 2024 montre que la majorité des PME en est encore au stade initial de la numérisation. Dans le contexte d’une transmission, cela pèse directement sur le prix de vente.

L’image offerte aux acheteurs est souvent décevante : un dirigeant qui conserve tous les contacts clients dans sa mémoire. Un système ERP datant de 2011. Aucun processus documenté, car « nous savons bien comment ça marche ». Des monopoles de savoir plutôt que des systèmes de savoir. Pour un successeur, cela signifie : il n’achète pas seulement une entreprise, il achète aussi ses dettes techniques.

La conséquence pour les administrateurs qui planifient une transmission : celui qui investit, dans les trois années précédant la vente, dans un modèle opérationnel numérique, raccourcit le processus transactionnel et améliore sa position de négociation. Non pas parce que la numérisation augmente magiquement le prix d’achat, mais parce qu’elle démontre à l’acheteur : cette entreprise fonctionne également sans son fondateur.

La dimension chaîne logistique : Pourquoi cela vous concerne aussi

Le changement de génération n’est pas seulement le problème des 545 000 propriétaires qui recherchent un successeur. C’est aussi le problème de toute entreprise qui a des fournisseurs, prestataires de services ou partenaires commerciaux dans le Mittelstand.

La répartition sectorielle du rapport DIHK montre où les tensions sont les plus fortes : dans la restauration et l’hôtellerie, un candidat intéressé correspond à 3,5 entreprises prêtes à être transmises. Dans la logistique, le ratio est de 4:1. Dans le commerce, un quart des entreprises concernées mettent leur avenir en jeu. 63 % de toutes les entreprises touchées luttent en outre contre une pénurie de main-d’œuvre qualifiée. Une transmission dans ces conditions équivaut à construire une maison en pleine tempête.

Pour les cadres dirigeants, cela signifie : un fournisseur ou un sous-traitant sur quatre pourrait disparaître au cours des trois prochaines années. Pas à cause d’une faillite, ni d’un échec sur le marché, mais parce qu’un dirigeant âgé de 63 ans ne trouve pas de successeur et ferme définitivement ses portes. Celui qui ne passe pas en revue sa chaîne logistique à la recherche de risques liés à la succession sera pris de court par une vague annoncée depuis des années.

Ce que le conseil d’administration doit faire dès maintenant

1. Traiter la planification successorale comme un sujet stratégique. Pas comme un thème RH, pas comme une simple planification de la retraite, mais comme un sujet stratégique doté de son propre calendrier. La DIHK recommande un délai de préparation de cinq à dix ans. 38 % des propriétaires ne commencent qu’un à deux ans avant la date prévue. C’est trop tard.

2. Parler franchement de la séparation. La dimension émotionnelle n’est pas un élément secondaire, mais la cause la plus fréquente de retards. Les administrateurs et les membres des conseils de surveillance doivent initier activement la discussion sur l’identité, le contrôle et la vie après la transmission – non pas chez le notaire, mais longtemps avant.

3. Définir la maturité numérique comme une condition préalable à la transmission. Chaque processus qui réside uniquement dans la tête d’une personne diminue la valeur de l’entreprise. Une entreprise documentée, pilotée par les données, est plus attractive pour tout type de successeur. Et elle continue de fonctionner même lorsque le fondateur n’est plus là.

4. Analyser les chaînes logistiques à la recherche de risques liés à la succession. Quels fournisseurs clés sont dirigés par leurs propriétaires ? Qui a plus de 60 ans ? Une analyse systématique permet d’identifier les risques avant qu’ils ne se transforment en ruptures.

5. Considérer le changement de génération comme une opportunité d’acquisition. 545 000 entreprises recherchent un successeur. Pour les grands groupes et les grandes PME, c’est aussi une opportunité de fusion-acquisition (M&A). Des compléments stratégiques peuvent être obtenus à des conditions qui étaient impensables il y a cinq ans.

Conclusion : L’œuvre de toute une vie exige un plan

545 000 entreprises. Chacune d’elles est l’œuvre de toute une vie d’une personne qui arrivait la première le matin et repartait la dernière le soir. Qui connaît ses employés par leur prénom et qui accorde plus de valeur à une poignée de main qu’à un contrat écrit.

Ces entreprises ne disparaissent pas parce qu’elles sont déficitaires. Elles disparaissent parce qu’elles ne trouvent pas de repreneur. Parce que la génération suivante est plus petite, que les prix d’achat ont augmenté et que se séparer est plus difficile que toute restructuration jamais menée par un administrateur.

La DIHK estime : plus d’un million d’emplois d’ici 2030. 250 000 entreprises en dix ans. Ce ne sont pas des chiffres abstraits. Ce sont des centres-villes qui se vident. Des chaînes logistiques qui se rompent. Des savoirs qui partent à la retraite avec le fondateur.

Pour empêcher cela, deux choses sont nécessaires : commencer plus tôt et parler plus franchement – des chiffres, certes, mais aussi de la question posée au début de cet article : Qui suis-je, si je n’ai plus cela ? La réponse à cette question déterminera si les 545 000 œuvres de toute une vie auront un avenir.

Questions fréquentes

Pour aller plus loin

Le modèle opérationnel numérique : Pourquoi les DSI doivent repenser leur organisation IT

Due diligence numérique : Pourquoi les transactions de rachat échouent à cause de l’IT

Épuisement professionnel du PDG : Pourquoi la santé mentale des dirigeants devient un risque pour l’entreprise

Plus dans le réseau média MBF

MyBusinessFuture : Reboot Germany – 735 milliards d’euros, trois entreprises du Mittelstand et la question de savoir si la crise est vraiment si grave

MyBusinessFuture : Tournant des talents – Cinq stratégies qui fonctionnent réellement

SecurityToday : L’audit NIS2 – Comment les entreprises se préparent

Source de l’image du titre : Pexels / George Morina (px:6918529)