Santé mentale : Protéger les dirigeants et l'entreprise

30.03.2026

8 min de lecture

1 028 PDG ont quitté leur poste au cours des cinq premiers mois de l’année 2025. Soit 19 % de plus qu’au cours de la même période en 2024. Le chiffre le plus élevé jamais enregistré. Parallèlement, 56 % des cadres supérieurs déclarent présenter des symptômes d’épuisement professionnel. 26 % des dirigeants montrent des signes de dépression clinique. Il ne s’agit pas de problèmes personnels. Ce sont des risques pour l’entreprise. Si le PDG est hors service, la stratégie l’est aussi.

L’essentiel

56 % des cadres supérieurs déclarent souffrir d’épuisement professionnel : un taux supérieur à celui de toute autre catégorie professionnelle. Selon Deloitte, 82 % des cadres dirigeants ont déjà éprouvé des symptômes d’épuisement.
1 028 départs de PDG en 5 mois (2025) : +19 % par rapport à l’année précédente, un record historique. L’épuisement professionnel constitue un facteur déterminant majeur, aux côtés de la rotation classique du personnel.
26 % de dépression clinique au sein de la direction : selon le Journal of Occupational Health Psychology, les cadres dirigeants sont plus touchés que la population générale (18 %).
La surcharge cognitive comme nouveau facteur déclenchant : le rapport Deloitte 2025 identifie la fatigue mentale, la friction décisionnelle et les changements constants de contexte comme les principaux indicateurs d’épuisement professionnel, dépassant pour la première fois le volume de travail pur.
Coûts mondiaux annuels liés à l’épuisement professionnel : 322 milliards de dollars américains, dus à la rotation du personnel et aux pertes de productivité.

Pourquoi les PDG sont davantage concernés que leurs équipes

La solitude au sommet n’est pas un cliché. Les PDG et les membres des conseils d’administration prennent des décisions qu’ils ne peuvent pas discuter pleinement avec personne au sein de l’entreprise. Restructurations, réductions de personnel, changements stratégiques – chacune de ces décisions génère une charge cognitive et émotionnelle non déléguable.

S’y ajoute la culture du « toujours connecté ». Les cadres dirigeants des entreprises des pays DACH (Allemagne, Autriche, Suisse) travaillent en moyenne entre 55 et 60 heures par semaine. Pas parce qu’ils seraient inefficaces, mais parce que les attentes des conseils de surveillance, des investisseurs et des parties prenantes sont sans limites. Le Gallup Global Workplace Report 2025 montre que les managers influencent jusqu’à 70 % de la variance de l’engagement et du bien-être des équipes. Mais qui veille au bien-être du manager ?

Le Human Capital Trends Report 2025 de Deloitte fournit une réponse désillusionnante : 40 % des managers affirment que leur santé mentale s’est détériorée depuis qu’ils occupent un poste de direction. Le système produit systématiquement des cadres dirigeants épuisés.

Deloitte Workforce Intelligence 2025

82 %

des cadres dirigeants ont déjà éprouvé des symptômes d’épuisement

Source : Enquête Deloitte sur l’épuisement professionnel en milieu de travail, 2025

Le nouvel épuisement professionnel : surcharge cognitive plutôt que trop d’heures supplémentaires

Le Workforce Intelligence Report 2025 de Deloitte marque un tournant : la fatigue mentale, la charge cognitive et la friction décisionnelle ont pour la première fois dépassé le volume de travail pur comme principaux indicateurs d’épuisement professionnel. Il s’agit d’un changement fondamental.

Ce que cela signifie concrètement : un PDG qui travaille 50 heures par semaine peut tout de même subir un épuisement professionnel si chacune de ces heures est consacrée à des changements de contexte entre décisions stratégiques, crises opérationnelles et gestion des parties prenantes. La fragmentation des tâches sollicite davantage le cerveau que la simple durée d’exposition.

L’ironie ? C’est précisément la transformation numérique, censée rendre les entreprises plus efficaces, qui génère une complexité accrue pour les cadres dirigeants. Plus d’outils, plus de canaux, plus de données, plus de points de décision. L’engouement autour de l’IA amplifie ce phénomène : les conseils d’administration doivent évaluer les stratégies d’IA, interpréter la réglementation correspondante et piloter les changements organisationnels requis, tout en maintenant le fonctionnement quotidien de l’entreprise.

« La fatigue mentale, la charge cognitive et la friction décisionnelle sont désormais les principaux indicateurs d’épuisement professionnel, et ont pour la première fois dépassé le volume de travail pur. »
Deloitte Workforce Intelligence Report, 2025

L’épuisement professionnel comme risque pour l’entreprise : ce que le conseil de surveillance doit absolument comprendre

Un PDG en état d’épuisement professionnel prend de moins bonnes décisions. Ce n’est pas une opinion, c’est de la neurologie. Le stress chronique réduit l’activité du cortex préfrontal, région cérébrale responsable de la pensée stratégique, du contrôle des impulsions et des décisions complexes. Parallèlement, l’activité de l’amygdale – impliquée dans les réponses de peur et de fuite – augmente.

Pour les entreprises, cela signifie que : un PDG épuisé a tendance à prendre des décisions excessivement prudentes, à retarder la mise en œuvre de la stratégie et à exercer un contrôle microgestionnaire. Or, c’est exactement le contraire de ce dont on a besoin durant les phases de transformation. Les 1 028 départs de PDG en cinq mois en 2025 montrent que beaucoup choisissent la sortie avant que le système ne les détruise.

Les dommages financiers sont considérables. L’épuisement professionnel coûte chaque année à l’économie mondiale 322 milliards de dollars américains, en raison de la rotation du personnel et des pertes de productivité. Au niveau du conseil d’administration, les coûts se multiplient : un changement inattendu de PDG fragilise la stratégie, la culture et les relations avec les parties prenantes. La recherche d’un successeur dure en moyenne six à neuf mois.

Cinq signaux d’alerte que le conseil de surveillance doit connaître

1. Retard dans la prise de décision. Les décisions stratégiques sont reportées, les réunions s’allongent sans aboutir à des résultats concrets. Le PDG met désormais plus de temps à trancher sur des sujets qui étaient autrefois réglés rapidement.

2. Microgestion. Le PDG intervient dans des détails opérationnels qui devraient normalement être délégués. Il s’agit d’un symptôme classique de stress : exercer un contrôle sur des aspects mineurs procure un sentiment de sécurité lorsque les grandes questions paraissent accablantes.

3. Retrait du réseau. Moins de présence aux événements sectoriels, aux entretiens avec les investisseurs ou aux réunions avec les parties prenantes. L’isolement social constitue un indicateur précoce d’épuisement professionnel.

4. Cynisme et négativité. Des cadres dirigeants autrefois optimistes évaluent désormais de façon croissante les opportunités sous un angle négatif. Chaque nouvelle initiative est perçue comme un problème plutôt que comme une chance.

5. Signaux physiques d’alerte. Troubles du sommeil, absences fréquentes pour maladie, apparence manifestement épuisée. Le corps signale ce que l’esprit continue d’ignorer.

Ce que les entreprises peuvent concrètement faire

1. Le conseil de surveillance comme instance de bien-être. Le conseil de surveillance doit surveiller activement la santé mentale du conseil d’administration. Non pas comme une forme de surveillance, mais comme un acte de vigilance bienveillante. Des entretiens réguliers sur les niveaux de pression, les besoins en ressources et les limites personnelles. En Scandinavie, cette pratique est déjà devenue la norme.

2. Coaching exécutif et groupes de pairs. Les PDG ont besoin d’un espace où ils peuvent parler ouvertement de leurs difficultés. Les coachs exécutifs et les groupes de pairs pour PDG (YPO, EO, Vistage) offrent précisément cela : une réflexion confidentielle sans perte de statut.

3. Réduction systématique de la charge décisionnelle. Toutes les décisions ne doivent pas passer par le PDG. Des processus décisionnels fondés sur les données accompagnés de règles claires de délégation allègent la direction. Un cadre décisionnel définit précisément quelles décisions relèvent du conseil d’administration et lesquelles sont prises au niveau des responsables de domaines.

4. Limiter la surcharge numérique. Des lignes directrices de communication spécifiques pour la direction : aucune messagerie après 20 heures, utilisation simultanée d’au maximum deux outils de plateforme, blocages de plages horaires dédiées au travail focalisé dans les agendas. Cela peut sembler anodin, mais cela réduit mesurablement la surcharge cognitive.

5. La planification de la succession comme levier de délestage. Un PDG qui sait qu’un plan de succession crédible existe peut lâcher prise. En l’absence d’un tel plan, de nombreux PDG se sentent irremplaçables, ce qui accentue la pression et retarde leur départ.

Conclusion

L’épuisement professionnel des PDG n’est pas un sujet « mou » réservé au département des ressources humaines. C’est un risque pour l’entreprise au plus haut niveau. 56 % des cadres supérieurs sont concernés, 1 028 PDG ont renoncé à leur poste en cinq mois, et 322 milliards de dollars américains sont perdus chaque année. La surcharge cognitive induite par la numérisation, la transformation à l’IA et la complexité réglementaire rendent la situation encore plus critique en 2026 qu’elle ne l’a jamais été. Le conseil de surveillance doit agir : non par compassion, mais par gestion des risques. Un PDG épuisé coûte plus cher que toute transformation qu’il ne serait plus en mesure de piloter.

Questions fréquentes

À quelle fréquence l’épuisement professionnel touche-t-il les PDG ?

56 % des cadres supérieurs déclarent présenter des symptômes d’épuisement professionnel (2025). Selon Deloitte, 82 % des cadres dirigeants ont déjà vécu, au moins une fois, des états d’épuisement. 26 % présentent des symptômes de dépression clinique, soit nettement plus que la moyenne nationale de 18 %.

L’épuisement professionnel peut-il justifier la révocation d’un PDG ?

De plus en plus souvent, oui. Le nombre record de 1 028 départs de PDG au cours des cinq premiers mois de 2025 montre que de plus en plus de cadres dirigeants tirent un trait sur leur fonction. Bien que l’épuisement professionnel ne soit que rarement cité officiellement comme motif, les analystes le considèrent comme un facteur déterminant majeur, aux côtés des désaccords stratégiques et des conflits au sein du conseil d’administration.

Quel coût l’épuisement professionnel d’un PDG représente-t-il pour l’entreprise ?

L’épuisement professionnel coûte chaque année à l’économie mondiale 322 milliards de dollars américains. Au niveau du PDG, les coûts se multiplient : un changement inattendu de direction fragilise la stratégie et la culture ; la recherche d’un successeur dure six à neuf mois, et la période d’intégration, six à douze mois supplémentaires. Le coût total estimé d’un changement de PDG non planifié s’élève à 1,5 à 3 fois son salaire annuel.

Pourquoi les PDG ne parlent-ils pas d’épuisement professionnel ?

Stigmatisation et attentes liées au rôle. On attend des PDG qu’ils soient résistants, décisifs et infatigables. Reconnaître un épuisement professionnel est perçu comme une faiblesse, et non comme un problème systémique. Cela alimente un cercle vicieux : celui qui n’en parle pas ne reçoit aucune aide. Les groupes de pairs pour cadres dirigeants et le coaching confidentiel offrent un espace protégé.

Que peut concrètement faire le conseil de surveillance ?

Cinq mesures : instaurer des entretiens réguliers sur le bien-être avec le conseil d’administration ; introduire le coaching exécutif comme avantage standard ; favoriser la délégation décisionnelle via des cadres clairs ; définir des lignes directrices de communication numérique pour la direction ; promouvoir la planification de la succession comme outil de délestage, et non comme une menace.