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Eva Mickler
5 Min. Lesezeit Der Kaufvertrag ist seit dem 14. August 2026 vollzogen. Wer das Werkzeug im Unternehmen ...
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Deutsche Startups haben 2025 rund 8,4 Mrd. Euro Risikokapital eingesammelt, 19 Prozent mehr als im Vorjahr. Gleichzeitig gründen Konzerne zunehmend eigene Ventures statt nur zu investieren. Laut McKinsey machen 58 Prozent der erfahrenen Venture Builder Corporate Venture Building zur Top-5-Priorität. Der Grund: Klassisches CVC (Corporate Venture Capital) liefert Renditen, aber keine strategische Kontrolle. Wer ein Geschäftsfeld von morgen gestalten will, muss es selbst bauen.
Das Wichtigste in Kürze
- 8,4 Mrd. Euro Venture Capital in Deutschland 2025 – 19 Prozent mehr als 2024, dritthöchster Wert aller Zeiten. 3.568 neue Startups, ein Rekord (Startbase 2025).
- 58 Prozent machen Venture Building zur Top-5-Priorität: McKinsey zeigt, dass erfahrene Venture Builder ihre Investitionen in den Aufbau neuer Geschäftsmodelle deutlich ausbauen (McKinsey 2025).
- 13-fach höhere Priorisierung: Unternehmen mit Venture-Building-Erfahrung sind 13-mal wahrscheinlicher als andere, ihre Venture-Aktivitäten weiter auszubauen.
- Siemens Next47, Bosch Ventures, TRUMPF Ventures als deutsche Vorbilder: Climate Tech, Industry 4.0 und KI als Schwerpunkte der Konzern-Gründungen.
- Bauen statt nur investieren: CVC liefert finanzielle Renditen, Corporate Venture Building liefert strategische Kontrolle über neue Geschäftsfelder.
Warum CVC allein nicht mehr reicht
Corporate Venture Capital war das Instrument der Wahl für Konzerne, die Innovation außerhalb ihrer Kernstruktur suchen. Siemens, Bosch, SAP und die Deutsche Telekom betreiben seit Jahren CVC-Arms, die in externe Startups investieren. Das Problem: Eine Minderheitsbeteiligung an einem Startup gibt Einblick, aber keine Kontrolle.
Die strategische Erkenntnis vieler Vorstände: Wer ein neues Geschäftsfeld besetzen will, muss es selbst aufbauen. Nicht als interne Innovation Unit (zu langsam, zu viel Konzernlogik), sondern als eigenständiges Venture mit eigener Governance, eigenem Team und eigenem Mandat.
McKinsey nennt das Serial Venture Building: Unternehmen, die systematisch und wiederholt neue Ventures gründen, statt punktuell in externe Startups zu investieren. Die Daten zeigen, dass Unternehmen mit Venture-Building-Erfahrung 13-mal wahrscheinlicher als andere sind, ihre Aktivitäten weiter zu priorisieren. Der Flywheel-Effekt: Jedes erfolgreiche Venture macht das nächste wahrscheinlicher.
Quelle: Startbase / Startup-Verband, 2025
Drei Modelle: Wie Konzerne Ventures bauen
Modell 1: Der interne Venture Builder. Ein dediziertes Team innerhalb des Konzerns identifiziert Geschäftsfelder, validiert Hypothesen und gründet Ventures. Beispiel: Siemens Next47, das seit 2016 systematisch Ventures im Deep-Tech-Bereich aufbaut. Vorteil: Zugang zu Konzernressourcen (Kunden, Daten, Infrastruktur). Nachteil: Gefahr der Konzernlogik, die Geschwindigkeit bremst.
Modell 2: Der externe Venture Builder (Studio). Der Konzern beauftragt ein externes Venture Studio, das Ventures konzipiert und aufbaut. In Deutschland gibt es über 20 spezialisierte Studios. Vorteil: Startup-Geschwindigkeit und -kultur. Nachteil: Weniger strategische Integration ins Kerngeschäft.
Modell 3: Das Joint Venture mit Startup-DNA. Der Konzern gründet gemeinsam mit einem erfahrenen Gründerteam ein neues Unternehmen. Der Konzern bringt Markt, Kunden und Infrastruktur ein, das Gründerteam bringt operatives Tempo und Produktentwicklungskompetenz. Vorteil: Kombiniert das Beste aus beiden Welten. Nachteil: Komplexe Governance zwischen Konzern- und Startup-Logik.
„Unternehmen, die in den letzten fünf Jahren neue Ventures aufgebaut haben, sind 13-mal wahrscheinlicher als andere, ihre Priorisierung des Venture Building weiter zu steigern. Serial Building erzeugt einen Flywheel-Effekt.“
McKinsey, The Way to Win in Corporate Venturing: Serial Building and AI, 2025
KI als Beschleuniger: Warum 2026 der richtige Zeitpunkt ist
McKinseys Analyse trägt den Untertitel „Serial Building and AI“ – aus gutem Grund. KI verändert das Venture Building fundamental. Hypothesen lassen sich schneller validieren. Prototypen entstehen in Tagen statt Monaten. Und die Skalierung von KI-nativen Geschäftsmodellen erfordert weniger Personal als klassische Ventures.
Für den Vorstand bedeutet das: Die Kosten und Risiken des Venture Building sinken. Ein KI-natives Venture kann mit einem Team von fünf bis zehn Personen Marktreife erreichen, wo vor fünf Jahren 30 bis 50 nötig waren. Das verändert die ROI-Rechnung grundlegend.
Gleichzeitig entstehen durch KI neue Geschäftsfelder, die von etablierten Unternehmen besetzt werden können: KI-basierte Qualitätskontrolle in der Fertigung, autonome Logistikoptimierung, prädiktive Wartung als Service. Diese Felder erfordern Domänenwissen, das Konzerne haben und reine Tech-Startups nicht.
Erfolgsfaktoren: Was die Gewinner anders machen
1. Eigenständige Governance. Erfolgreiche Corporate Ventures haben einen eigenen Board, ein eigenes Budget und eigene Entscheidungswege. Jede Rückkopplung an Konzerngremien verlangsamt. Der Vorstand definiert die strategische Richtung, das Venture-Team die operative Umsetzung.
2. Dedicated Founder. Ein Corporate Venture braucht eine Gründerpersönlichkeit. Nicht einen Konzernmanager, der das Projekt neben seinem Tagesgeschäft betreut, sondern eine Person mit vollem Commitment und unternehmerischer DNA. Der häufigste Grund für das Scheitern von Corporate Ventures: niemand, der morgens aufwacht und nur an dieses eine Projekt denkt.
3. Kill-Kriterien definieren. Nicht jedes Venture fliegt. Erfolgreiche Venture Builder definieren vorab, wann ein Venture gestoppt wird: Wenn nach 12 Monaten kein Product-Market-Fit nachweisbar ist, wird eingestellt. Ohne klare Kill-Kriterien werden Zombie-Ventures am Leben gehalten, die Ressourcen binden ohne Wert zu schaffen.
4. Unfairen Vorteil nutzen. Der Konzern muss dem Venture etwas geben, das ein freies Startup nicht hat: Kunden-Zugang, Daten, Branchenwissen, regulatorische Expertise oder Infrastruktur. Wenn das Venture keinen unfairen Vorteil aus der Konzernzugehörigkeit zieht, hätte es auch als freies Startup gegründet werden können.
5. Exit-Strategie von Tag 1. Integration ins Kerngeschäft? Spin-off als eigenständiges Unternehmen? Verkauf? Die Exit-Strategie beeinflusst jede Entscheidung von der Rechtsform bis zur Teamzusammensetzung. Ohne klare Exit-Vision fehlt dem Venture die Richtung.
Fazit
Corporate Venture Building ist kein Innovationstheater. Es ist die Antwort auf die Frage, wie Konzerne neue Geschäftsfelder besetzen, ohne auf die Akquisition externer Startups angewiesen zu sein. Die Daten sind eindeutig: 8,4 Mrd. Euro fließen 2025 in deutsche Startups. Konzerne, die selbst bauen statt nur investieren, sichern sich strategische Kontrolle über die Märkte von morgen. Der Zeitpunkt ist günstig: KI senkt die Kosten des Venture Building, der Generationenwechsel im Mittelstand schafft Akquisitionschancen und erfahrene Venture Builder beschleunigen durch den Flywheel-Effekt. Die Frage an den Vorstand: Bauen oder zuschauen?
Häufige Fragen
Was unterscheidet Corporate Venture Building von CVC?
CVC (Corporate Venture Capital) investiert in externe Startups und erhält Minderheitsbeteiligungen. Corporate Venture Building gründet eigene Ventures von Grund auf. CVC liefert finanzielle Rendite und strategische Einblicke. Venture Building liefert strategische Kontrolle über neue Geschäftsfelder. Beides ergänzt sich, ersetzt sich aber nicht.
Was kostet ein Corporate Venture?
Typischerweise 1 bis 5 Mio. Euro für die Validierungsphase (6 bis 12 Monate) und 5 bis 20 Mio. Euro für den Aufbau bis zur Skalierungsreife (12 bis 24 Monate). KI-native Ventures können mit geringeren Budgets starten. Entscheidend ist die Bereitschaft, das Venture nach 12 Monaten einzustellen, wenn kein Product-Market-Fit erkennbar ist.
Welche Branchen eignen sich für Corporate Venture Building?
Branchen mit hohem Domänenwissen-Bedarf: Fertigung (Industrie 4.0, prädiktive Wartung), Finanzdienstleistungen (RegTech, Embedded Finance), Gesundheit (Digital Health), Energie (CleanTech) und Logistik (autonome Optimierung). Der Schlüssel: Das Domänenwissen des Konzerns muss ein unfairer Vorteil sein, den freie Startups nicht replizieren können.
Wie lange dauert es, bis ein Corporate Venture profitabel ist?
Typischerweise 3 bis 5 Jahre. Die ersten 6 bis 12 Monate sind Hypothesenvalidierung (Product-Market-Fit). Die nächsten 12 bis 24 Monate sind Aufbau und erste Skalierung. Ab Jahr 3 sollte das Venture einen nachweisbaren Beitrag zum Geschäftswert leisten, sei es durch Umsatz, strategische Position oder Daten.
Was passiert mit gescheiterten Ventures?
Professionelle Venture Builder erwarten eine Erfolgsquote von 30 bis 50 Prozent. Gescheiterte Ventures liefern trotzdem Wert: Markterkenntnisse, Technologie-Bausteine, die ins Kerngeschäft integriert werden können, und ein Team mit Gründererfahrung. Der größte Fehler: Gescheiterte Ventures als Niederlage statt als Investition in organisationales Lernen zu behandeln.
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