La soberanía supera al precio: la nueva señal de adjudicación
Angelika Beierlein
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Las startups alemanas recaudaron en 2025 aproximadamente 8.400 millones de euros en capital riesgo, un 19 % más que el año anterior. Al mismo tiempo, las grandes empresas fundan cada vez más sus propios ventures, en lugar de limitarse a invertir. Según McKinsey, el 58 % de los creadores experimentados de ventures sitúan el Corporate Venture Building entre sus cinco prioridades principales. La razón: el CVC tradicional (Corporate Venture Capital) genera rentabilidad, pero no control estratégico. Quien quiera configurar un campo de negocio del futuro, debe construirlo él mismo.
En resumen
- 8.400 millones de euros en capital riesgo en Alemania en 2025 – un 19 % más que en 2024, el tercer valor más alto de la historia. 3.568 nuevas startups, una cifra récord (Startbase 2025).
- El 58 % sitúa el Venture Building entre sus cinco prioridades principales: McKinsey muestra que los creadores experimentados de ventures amplían considerablemente sus inversiones en la creación de nuevos modelos de negocio (McKinsey 2025).
- Priorización 13 veces mayor: las empresas con experiencia en Venture Building tienen 13 veces más probabilidades que otras de seguir ampliando sus actividades de venture.
- Siemens Next47, Bosch Ventures, TRUMPF Ventures como ejemplos alemanes: Tecnología climática, Industria 4.0 e Inteligencia Artificial como focos temáticos de las fundaciones corporativas.
- Construir, no solo invertir: el CVC aporta rentabilidad financiera; el Corporate Venture Building otorga control estratégico sobre nuevos campos de negocio.
Por qué el CVC ya no es suficiente
El Corporate Venture Capital fue durante mucho tiempo el instrumento preferido por las grandes empresas que buscaban innovación fuera de su estructura central. Siemens, Bosch, SAP y Deutsche Telekom llevan años operando brazos de CVC que invierten en startups externas. El problema: una participación minoritaria en una startup ofrece visibilidad, pero no control.
La conclusión estratégica de muchos consejos de administración es clara: quien desee ocupar un nuevo campo de negocio, debe construirlo él mismo. No como una unidad interna de innovación (demasiado lenta, demasiada «lógica corporativa»), sino como un venture independiente, con su propia gobernanza, su propio equipo y su propio mandato.
McKinsey denomina a esto Serial Venture Building: empresas que fundan sistemática y repetidamente nuevos ventures, en lugar de invertir puntualmente en startups externas. Los datos muestran que las empresas con experiencia en Venture Building tienen 13 veces más probabilidades que otras de seguir priorizando estas actividades. El efecto flywheel: cada venture exitoso hace más probable el siguiente.
Fuente: Startbase / Asociación de Startups, 2025
Tres modelos: cómo las grandes empresas construyen ventures
Modelo 1: El creador interno de ventures. Un equipo especializado dentro del grupo identifica campos de negocio, valida hipótesis y funda ventures. Ejemplo: Siemens Next47, que desde 2016 construye sistemáticamente ventures en el ámbito Deep Tech. Ventaja: acceso a los recursos del grupo (clientes, datos, infraestructura). Desventaja: riesgo de que la «lógica corporativa» ralentice la velocidad.
Modelo 2: El creador externo de ventures (Studio). La empresa contrata un studio externo especializado en la concepción y construcción de ventures. En Alemania existen más de 20 studios especializados. Ventaja: velocidad y cultura propias de una startup. Desventaja: menor integración estratégica con el negocio central.
Modelo 3: La empresa conjunta con ADN de startup. La empresa funda conjuntamente con un equipo fundador experimentado una nueva sociedad. La empresa aporta mercado, clientes e infraestructura; el equipo fundador aporta velocidad operativa y competencias en desarrollo de producto. Ventaja: combina lo mejor de ambos mundos. Desventaja: gobernanza compleja entre la lógica corporativa y la lógica de startup.
«Las empresas que han creado nuevos ventures en los últimos cinco años tienen 13 veces más probabilidades que otras de seguir aumentando la prioridad del Venture Building. La construcción serial genera un efecto flywheel.»
McKinsey, The Way to Win in Corporate Venturing: Serial Building and AI, 2025
La IA como acelerador: por qué 2026 es el momento adecuado
El subtítulo del análisis de McKinsey es «Serial Building and AI» – y con muy buena razón. La inteligencia artificial está transformando radicalmente el Venture Building. Las hipótesis se validan más rápidamente. Los prototipos se desarrollan en días, no en meses. Y la escalabilidad de modelos de negocio nativos de IA requiere menos personal que los ventures tradicionales.
Para el consejo de administración, esto significa: los costes y los riesgos del Venture Building disminuyen. Un venture nativo de IA puede alcanzar la madurez comercial con un equipo de cinco a diez personas, mientras que hace cinco años eran necesarias entre 30 y 50. Esto cambia radicalmente el cálculo del retorno de la inversión (ROI).
Al mismo tiempo, la IA está generando nuevos campos de negocio que pueden ser ocupados por empresas establecidas: control de calidad basado en IA en la fabricación, optimización autónoma de la logística o mantenimiento predictivo como servicio. Estos campos requieren conocimientos especializados que poseen las grandes empresas, pero que carecen las startups puramente tecnológicas.
Factores de éxito: qué hacen distinto los ganadores
1. Gobernanza independiente. Los ventures corporativos exitosos cuentan con un propio Board, un propio presupuesto y sus propios canales de decisión. Cualquier retroalimentación a comités corporativos ralentiza el proceso. El consejo de administración define la dirección estratégica; el equipo del venture se encarga de su ejecución operativa.
2. Fundador dedicado. Un venture corporativo necesita una personalidad fundadora. No un directivo corporativo que gestione el proyecto paralelamente a su trabajo diario, sino una persona con compromiso total y ADN emprendedor. La causa más frecuente del fracaso de los ventures corporativos es la ausencia de alguien que se levante cada mañana pensando únicamente en ese proyecto.
3. Definición de criterios de interrupción. No todos los ventures despegan. Los creadores exitosos de ventures definen previamente cuándo se detendrá uno: si tras 12 meses no se demuestra un ajuste producto-mercado, se interrumpe. Sin criterios claros de interrupción, los ventures zombi siguen consumiendo recursos sin generar valor.
4. Aprovechamiento de una ventaja injusta. La empresa debe aportar al venture algo que una startup independiente no tiene: acceso a clientes, datos, conocimiento sectorial, experiencia regulatoria o infraestructura. Si el venture no obtiene una ventaja injusta gracias a su pertenencia al grupo, también podría haberse fundado como startup independiente.
5. Estrategia de salida desde el día uno. ¿Integración en el negocio central? ¿Escisión como empresa independiente? ¿Venta? La estrategia de salida influye en cada decisión de la forma jurídica hasta la composición del equipo. Sin una visión clara de la salida, el venture carece de rumbo.
Conclusión
El Corporate Venture Building no es teatro de innovación. Es la respuesta a la pregunta de cómo pueden las grandes empresas ocupar nuevos campos de negocio sin depender de la adquisición de startups externas. Los datos son inequívocos: 8.400 millones de euros fluyen en 2025 hacia las startups alemanas. Las empresas que construyen ellas mismas, en lugar de limitarse a invertir, aseguran su control estratégico sobre los mercados del futuro. El momento es favorable: la IA reduce los costes del Venture Building, el cambio generacional en las pymes crea oportunidades de adquisición y los creadores experimentados de ventures aceleran el proceso mediante el efecto flywheel. La pregunta para el consejo de administración es: ¿construir o observar?
Preguntas frecuentes
¿Qué diferencia al Corporate Venture Building del CVC?
El CVC (Corporate Venture Capital) invierte en startups externas y obtiene participaciones minoritarias. El Corporate Venture Building funda ventures propios desde cero. El CVC aporta rentabilidad financiera y perspectivas estratégicas. El Venture Building otorga control estratégico sobre nuevos campos de negocio. Ambos se complementan, pero no se sustituyen mutuamente.
¿Cuánto cuesta un venture corporativo?
Normalmente entre 1 y 5 millones de euros para la fase de validación (6 a 12 meses) y entre 5 y 20 millones de euros para la construcción hasta la madurez de escalabilidad (12 a 24 meses). Los ventures nativos de IA pueden iniciarse con presupuestos menores. Lo decisivo es la disposición a interrumpir el venture tras 12 meses si no se detecta un ajuste producto-mercado.
¿Qué sectores son idóneos para el Corporate Venture Building?
Sectores con alta demanda de conocimiento especializado: fabricación (Industria 4.0, mantenimiento predictivo), servicios financieros (RegTech, Embedded Finance), salud (Digital Health), energía (CleanTech) y logística (optimización autónoma). La clave: el conocimiento especializado de la empresa debe constituir una ventaja injusta que las startups independientes no puedan replicar.
¿Cuánto tiempo tarda un venture corporativo en ser rentable?
Normalmente entre 3 y 5 años. Los primeros 6 a 12 meses están dedicados a la validación de hipótesis (ajuste producto-mercado). Los siguientes 12 a 24 meses corresponden a la construcción y la primera escalabilidad. A partir del tercer año, el venture debería aportar un valor comercial demostrable, ya sea mediante ingresos, posición estratégica o datos.
¿Qué ocurre con los ventures fallidos?
Los creadores profesionales de ventures esperan una tasa de éxito del 30 al 50 %. Incluso los ventures fallidos generan valor: conocimientos del mercado, bloques tecnológicos que pueden integrarse en el negocio central y equipos con experiencia fundacional. El mayor error: tratar los ventures fallidos como una derrota, en lugar de como una inversión en aprendizaje organizativo.
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