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68 Prozent der IT-Organisationen planen 2026 eine Vendor-Consolidation. Die Mehrheit zielt auf 20 Prozent weniger Anbieter. Die Realität: Die meisten Programme brauchen 30 bis 36 Monate, erreichen 18 Prozent Reduktion und schreiben die Einsparung erst im dritten Jahr. Der teure Fehler ist nicht die Zielzahl, sondern die Unterschätzung der Integrations-Lücke zwischen alt und neu.

Die 68-Prozent-Zahl: Was der Markt gerade tut

Die Zahl kommt aus einer Gatekeeper-Erhebung zum Thema Vendor-Consolidation 2026: 68 Prozent der befragten Tech-Leader geben an, ihre Vendor-Portfolios in den nächsten zwölf Monaten aktiv zu reduzieren. Die durchschnittliche Zielsetzung liegt bei 20 Prozent weniger Anbietern – weit unter den halbjährlichen Kostensenkungs-Forderungen vieler CFOs, aber in einer Bandbreite, die Teams operativ stemmen können.

Treiber sind drei bekannte Faktoren: Kosten, Risiko, Komplexität. Kosten wegen der über die Pandemie aufgeblähten SaaS-Stacks. Risiko, weil jedes Vendor-Verhältnis eine eigene Security-, Compliance- und Datenschutzfläche öffnet. Komplexität, weil 120 bis 200 Anbieter in einem mittelgroßen Unternehmen niemand mehr vollständig überblickt. Der Gedanke „weniger ist besser“ ist intuitiv richtig. Die Umsetzung ist es nicht.

Gartner verschärft den Blick nach vorn: Bis 2027 werden 70 Prozent aller Organisationen ihre Cloud-native-Application-Vendors auf maximal drei strategische Anbieter bündeln. Das ist eine radikale Zahl, die den Unterschied zwischen taktischer Rationalisierung und strategischer Architektur-Entscheidung markiert. Wer heute mit fünf Cloud-Plattformen, vier Observability-Stacks und drei Identity-Providern arbeitet, wird diese Zielmarke nicht in einem Jahr erreichen.

Die drei typischen Konsolidierungs-Wellen

Wer Consolidation-Programme in DACH-Unternehmen beobachtet, sieht drei wiederkehrende Wellen – jede mit eigener Zielgröße, eigenem Zeithorizont und eigenen Stolpersteinen.

Die erste Welle ist Security-Tooling. Gartner hat schon 2022 berichtet, dass 75 Prozent der Organisationen eine Security-Vendor-Consolidation anstreben, vor allem weil CISOs zwischen fünf und zwölf überlappenden Tools für Endpoint, Network, Identity und SIEM jonglieren. Diese Welle ist 2024 und 2025 weitgehend umgesetzt worden – wer heute noch auf 20 Security-Vendors sitzt, hat die Marktbewegung verpasst. Typisches Ergebnis: Reduktion auf eine XDR-Plattform plus zwei bis drei spezialisierte Ergänzungen.

Die zweite Welle ist SaaS-Tooling jenseits der Security. Slack, Teams, Notion, Asana, Jira, Confluence, Monday, Airtable – Collaboration und Produktivität sind die sichtbarsten Angriffspunkte. Hier ist die Einsparung oft geringer als erhofft, weil Nutzer-Widerstand und Workflow-Abhängigkeiten größer sind als im Security-Kontext. Der Mid-Market hat laut Gartner in den letzten zwei Jahren im Schnitt 18 Prozent seines SaaS-Portfolios reduziert – meist still und über auslaufende Lizenzen, nicht über aktive Migration.

Die dritte Welle ist Platform-Consolidation im Cloud-Stack. Hier liegen die großen Hebel der nächsten Jahre: Multi-Cloud-Architekturen werden bewusst reduziert, Observability-Stacks vereinheitlicht, API-Management zentralisiert. Das ist die Welle, die Gartners 70-Prozent-Prognose adressiert. Sie ist technisch anspruchsvoll, organisationspolitisch heikel und hat die längsten Laufzeiten – selten unter 24 Monaten, oft 36 oder mehr.

Warum 20 Prozent das realistische Ziel sind

CFOs verlangen in Konsolidierungs-Projekten häufig 30 bis 40 Prozent weniger Vendors. Die Erfahrung aus realen Programmen zeigt, dass 20 Prozent die belastbare Obergrenze sind, wenn die Consolidation ohne operative Einschnitte laufen soll. David Weisong, CIO von Energy Solutions, hat über drei Jahre den Software-Katalog von 120 auf 105 Anwendungen reduziert – also um 12,5 Prozent. In der gleichen Zeit hat sein Unternehmen von zwei Standorten mit 120 Mitarbeitern auf über 500 Mitarbeiter und sechs Standorte skaliert. Ohne die Consolidation wäre der Katalog vermutlich auf 180 gewachsen.

Quellen: Gatekeeper Vendor Consolidation Report 2026, Gartner SaaS Management 2025, CIO.com Case Analysis

Warum ist mehr selten möglich? Vier Gründe greifen ineinander. Erstens: Mindestens 30 Prozent der Vendors sind in operativen Prozessen so tief verdrahtet, dass ihr Austausch ein eigenes Migrationsprojekt wäre. Zweitens: Weitere 15 Prozent sind Compliance-kritisch und stehen auf Anbieterlisten, die intern mühsam freigegeben wurden. Drittens: Change-Management-Widerstand bei Nutzern kostet Zeit, die in Excel-Planungen fehlt. Viertens: Neue Verträge mit strategischen Partnern haben Mindestabnahmen, die Einsparungen in den ersten zwölf Monaten oft auffressen.

Die realistische Roadmap für einen 20-Prozent-Cut sieht so aus: Quartal 1 Kategorisierung und Priorisierung, Quartal 2 und 3 Ablösung der einfachen Fälle, Quartal 4 bis 6 die komplexen Migrations, Quartal 7 und 8 Stabilisierung. Wer in 18 Monaten ankommen will, muss ab Tag eins mit drei bis vier parallelen Workstreams arbeiten – und das braucht Kapazität, die in den meisten IT-Organisationen nicht freigeschaufelt ist.

Der unterschätzte Anteil: Integrations- und Migrationskosten

Der teuerste Aspekt einer Vendor-Consolidation steht nie auf den Einsparungs-Folien: die Integrations- und Migrationskosten. Wenn ein Unternehmen von drei Videokonferenz-Tools auf eines reduziert, sind die Lizenzeinsparungen schnell berechnet. Die Kosten für die Migration von Meeting-Räumen, Kalender-Integrationen, Third-Party-Recording-Lösungen und User-Training tauchen in der ursprünglichen Business Case selten auf. Sie machen aber typischerweise 40 bis 70 Prozent der ersten Jahresersparnis aus.

Ein besonders heikler Bereich sind Identitäts- und Berechtigungs-Daten. Jeder Vendor-Wechsel bedeutet, dass Nutzer, Rollen, Gruppen und Access-Rights im neuen System neu aufgebaut werden müssen. Wer das nicht automatisiert, verliert Wochen in manueller Arbeit – und riskiert dabei Audit-Trails zu unterbrechen, was in regulierten Branchen direkt in Compliance-Probleme läuft. Die Consolidation-Roadmap muss deshalb immer eine Identity- und Data-Migration-Spur mitführen.

„Be an efficiency expert or an operational expert, not simply a cost cutter.“
– Scott Klein, CIO TVG-Medulla (CIO.com, 2026)

Das Zitat markiert den Kern-Shift, den CIOs in Consolidation-Programmen vollziehen müssen: Wer die Übung als reine Kostenjagd aufsetzt, erreicht die Kürzung – aber hinterlässt eine IT-Organisation, die operativ weniger handlungsfähig ist. Wer sie als Effizienz- und Operational-Exzellenz-Programm aufsetzt, braucht länger, erreicht weniger Kürzung, aber hinterlässt eine Architektur, die in den nächsten drei Jahren trägt. Die CFO-Diskussion ist immer dieselbe – und sie wird nicht durch Folien, sondern durch Peer-Validation und Board-Kontext entschieden.

Die Gegenposition: Wann Consolidation die falsche Antwort ist

Nicht jede Vendor-Vielfalt ist schlecht. Es gibt drei Konstellationen, in denen aggressive Konsolidierung mehr zerstört als sie spart. Die erste: innovative Nischen-Anbieter, deren Tools genau einen kritischen Workflow besser machen als jede Plattform-Lösung. Wer einen Bug-Tracker mit hoch spezialisierter Compliance-Funktion durch ein Modul der Enterprise-Suite ersetzt, verliert oft genau die Eigenschaft, wegen der das Tool gekauft wurde.

Die zweite Konstellation: kritische Abhängigkeit von einem einzigen Hyperscaler. Wer seine gesamte Cloud-Infrastruktur auf einen Anbieter konzentriert, um Vendor-Kosten zu senken, schafft ein Cluster-Risiko, das in Governance-Dokumenten oft unterschätzt wird. Die DORA-Verordnung im Finanzsektor zwingt die Branche ohnehin bereits, Konzentrations-Risiken aktiv zu managen und Exit-Strategien bereitzuhalten. Für andere regulierte Sektoren ist das nur eine Frage der Zeit.

Die dritte Konstellation: Redundanz als Geschäftsmodell-Entscheidung. Zwei Zahlungsanbieter, zwei CDN-Provider, zwei DNS-Dienste sind keine Ineffizienz, sondern aktives Resilienz-Management. Wer das nicht aus Versehen wegkonsolidiert, muss diese Ausnahmen explizit in die Consolidation-Logik einbauen – sonst setzt der erste unbemerkte Ausfall die ganze Einsparung aufs Spiel.

Entscheidungsraster: Drei Fragen vor dem Start

Bevor eine Consolidation-Initiative gestartet wird, sollten drei Fragen beantwortet sein. Sie sind bewusst unbequem formuliert und lassen sich nicht mit Standard-Consulting-Antworten wegmoderieren.

Erste Frage: Welches ist der wirkliche Business-Case – Kosten, Risiko oder Architektur? Die drei Ziele sind nicht addierbar. Ein Kostenprogramm optimiert auf Einsparungen pro Quartal und frisst Architektur-Entscheidungen. Ein Risiko-Programm optimiert auf Compliance und Vendor-Governance, nicht auf Einsparung. Ein Architektur-Programm braucht drei Jahre und liefert erst im dritten Jahr Einsparungen. Wer im Kickoff nicht klärt, welches der drei Ziele dominiert, baut ein Programm, das keines erreicht.

Zweite Frage: Welche Kapazität hat die eigene Organisation für Migrationsarbeit? Jede Vendor-Ablösung bindet Projektmanagement, Integration, Datenmigration, Nutzer-Schulung und Stabilisierung. Wenn das Programm ohne dedizierte Ressourcen läuft und die bestehenden Teams das „nebenbei“ machen sollen, ist die realistische Durchsatz-Rate zwei bis drei Vendor-Ablösungen pro Quartal. Wer 30 Vendors in zwölf Monaten abschalten will, braucht acht bis zehn parallele Streams und ein Migration-Team als Voraussetzung, nicht als Option.

Dritte Frage: Was ist der Fallback-Plan wenn ein strategischer Partner ausfällt, Preise erhöht oder gekauft wird? Consolidation erzeugt per Definition Abhängigkeit. Wer diese Abhängigkeit bewusst eingeht, muss Exit-Strategien und Notfallpfade mitdenken. Das ist nicht Paranoia, sondern Teil der Verantwortung, die mit jeder Vendor-Reduktion neu zugewiesen wird. Gerade in regulierten Branchen ist das Exit-Management mittlerweile Prüfungsgegenstand.

Fazit

Vendor-Consolidation ist keine rein ökonomische Übung. Sie ist ein Architektur-Entscheidungszyklus mit Finanz-Nebeneffekten. Wer sie als reine Kostenjagd startet, liefert zwölf Monate später eine Einsparung, die von Integrationskosten, Nutzer-Widerstand und stillen Workarounds aufgefressen wird. Wer sie als Operational-Exzellenz-Programm aufsetzt, akzeptiert 20 Prozent statt 40 Prozent Reduktion – gewinnt aber eine Architektur, die in den nächsten drei Jahren trägt und nicht bei der nächsten M&A-Welle oder CFO-Anforderung wieder aufgeschnürt werden muss.

Die Zahl, die CIOs ihren CFOs zeigen sollten, ist nicht die kumulative Einsparung nach Jahr eins, sondern die Total-Cost-of-Ownership-Differenz nach Jahr drei – inklusive Migrationskosten, Integrationstests und Stabilisierungs-Reserve. Wer diese Rechnung aufmacht, führt das Gespräch auf der Ebene, auf die es gehört. Und kann dann über die Frage sprechen, die wirklich zählt: welche operative Flexibilität das Unternehmen sich künftig leisten will und welche Abhängigkeiten es dafür eingeht.

Häufige Fragen

Quelle Titelbild: Pexels / Kuan Liao