Erfolgsrezept OKR: Das steckt hinter der Management-Methode von Google und Co.

Silicon Valley, allen voran Google, wo es zum Erfolgsrezept heranreifte, schwört darauf: Objectives and Key Results (OKR). Dieser ständige Austausch von Zielen und Ergebnissen soll wesentlich zur Mitarbeiterzufriedenheit beitragen, aber ist er auch wirklich zielführend oder übertragbar auf deutsche Unternehmen?

Traditionell gibt das Management die Team- oder Unternehmensziele vor. Die Mitarbeitenden haben meist nur in Form von Jahresgespräch die Möglichkeit, ihre eigenen Ziele zu nennen. Dabei fühlen sie sich aber oft an ihre frühe Begegnung mit Knecht Ruprecht erinnert, wenn sie versprechen, künftig pünktlicher zu sein, mehr Ordnung zu halten oder mehr Kunden an Land zu ziehen. Die Einhaltung der Ziele sind mitunter gehaltsrelevant, aber wer erinnert sich ein Jahr später noch an die vorher gemachten Versprechungen?

Das Mitte der 1950er Jahre zunächst in den USA aufgekommene Management by Objectives (MbO), Führen durch Zielvorgaben, hatte schon ein von der Belegschaft mitgetragenes Gesamtziel vor Augen, ist aber in einer agilen Unternehmenswelt zu träge.

Agiler als Objectives by Management & Co.

Das 1975 erst bei Intel entwickelte und ein knappes Vierteljahrhundert später von Google als Management-Erfolgsrezept verbuchte Objectives and Key Results (OKR) soll das ändern und wird nicht nur in Silicon Valley als neuer Heilbringer gefeiert. Denn dieses Framework oder Rahmenwerk zeitlich kürzer gefassten qualitativen Zielsetzungen (Objectives) und quantitativen Messungen von Schlüssel- oder Ergebniskennzahlen (Key Results) kommt viel mehr moderner Mitarbeiterführung mit agilen Methoden wie zeitlich befristeten Sprints und Eigenverantwortlichkeit eines jeden Einzelnen entgegen.

Damit soll OKR auch laut impulse die Unternehmen nicht nur fokussierter machen, sondern auch die Zufriedenheit der Belegschaft erhöhen. Wie das Online-Magazin erklärt, unterscheidet sich die OKR-Methode von anderen wie MbO eben dadurch, dass man nicht Ziele von einem Jahr anvisiere, was die Gefahr birgt, in die falsche Richtung zu laufen, sondern alle drei Monate schaue, wie die Rahmenbedingungen sich verändert haben, um gegebenenfalls nachzujustieren. Alle im Unternehmen, von der Chefetage bis zu den Azubis, sollen ihre Ziele und Schlüsselergebnisse transparent machen und in einer Software mit den anderen teilen.

Auch OKR selbst braucht klare Ziele

Ein Fremdbeitrag bei t3n weist allerdings darauf hin, dass viele Führungskräfte, die von OKR erfahren, diese Managementmethode nur halbherzig einführen, womit die Teammitglieder oder Mitarbeitenden bald das Interesse daran verlieren und das OKR-System zu keinem Erfolg führt. Der Gastbeitrag gibt Unternehmen daher sechs Tipps an die Hand, die bei der erfolgreichen Umsetzung helfen sollen. Der erste Tipp ist, Grundregeln, Ziele und einen Zeitplan für das OKR-Programm festzulegen. Viele Unternehmen setzten dabei auf eine Hybridform von Top-down und Buttom-up, die eine gute Balance biete, um dem Team die Möglichkeit zu geben, Zwischenergebnisse vorzuschlagen, die den Fortschritt vorantreiben sollen.

Ein anderer Tipp lautet, die richtigen Schlüsselergebnisse für die Ziele zu definieren, wobei der CRIB-Test helfen könne. CRIB steht für „Clarity, Results-oriented, Important, Big“ oder zu Deutsch Klarheit, ergebnisorientiert, wichtig, groß. Schließlich rät der t3n-Beitrag dazu, die OKR durch die für sie zuständigen Teams bewerten zu lassen und die Ergebnisse zu sammeln, um sie mit den Zielen abzugleichen und im Unternehmen zu teilen.

Fragen der Zielgerichtetheit und Übertragbarkeit

In Summe lässt sich sagen: Klar, auch OKR braucht klare Ziele. Als Vorteile gelten unter anderem mehr Transparenz und offene Kommunikation im Unternehmen, beschleunigte innerbetriebliche Prozesse der Abstimmung, und Förderung intrinsischer (aus eigenem Antrieb kommender) Motivation sowie von Selbstorganisation und Einsatzbereitschaft in der Belegschaft. Allerdings besteht auch die Gefahr, dass OKR als Druckmittel verwendet wird und somit auf Ablehnung stößt und zu viele Ziele das ganze Unternehmen überfordert.

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