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09.03.2022 | Axel Oppermann

ESG: Marketing-Hype? Greenwashing? Notwendiges Übel oder Chance?

Viele der Silberrücken unter den CIOs und Digitalisierungsverantwortlichen erinnern sich noch an das Schlagwort „Green-IT“. Eine Sau, die ab Ende der 2000er-Jahre durchs Dorf getrieben wurde. Der aus heutiger Sicht eher engstirnige Ansatz der Green-IT wird durch einen grundlegenderen Ansatz, namentlich das ESG-Prinzip, abgelöst. Handelt es sich nur um die neue Sau der frühen 2020er-Jahre? Oder um mehr?

„E“ steht für Environmental. „S“ steht für Social. „G“ seht für Governance. ESG steht für Gutes tun und/oder Schlechtes minimieren. Oder frei nach Goethe: ESG ist zukünftig ein Teil von jener Kraft, die stets das Böse will und stets das Gute schafft.

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ESG steht für Gutes tun und Schlechtes minimieren (Quelle: Adobe Stock / Elnur).

Das Thema ESG hat sich in den vergangenen 24 Monaten zu einer Notwendigkeit entwickelt, die kaum ein Unternehmen ignorieren kann. Sachzwang reduziert ausgedrückt geht es hier nicht um konkrete Ergebnisse, sondern um den Grad des Erreichens bestimmter definierter Ziele in den Bereichen Umwelt, Soziales und Unternehmensführung. Es geht um einen Score. Es geht in erster Linie nicht darum, das Richtige zu tun, sondern das Getane zu zeigen. Oder aus einer anderen Einflugschneise heraus erklärt: Nachhaltigkeit ist ein Ergebnis; exemplarisch einer Unternehmensstrategie. ESG ist bzw. steht für eine Anzahl an Kriterien, die eine Aktivität („Engagement“) bewertet, Nachhaltigkeit zu erreichen und Umwelt-, Sozial- und Governance-Probleme zu lösen. Wird exemplarisch in einer Unternehmensstrategie die Selbstverpflichtung ausgegeben, die globale Erwärmung zu reduzieren, so kann ein etwaiger Erfolg anhand der verringerten Treibhausgasemissionen gemessen werden.

Um zum Einstieg etwas Kontext herzustellen, einige kurze Definitionen und Erklärungen:

Environmental

Die Umweltbilanz erfasst die Energie, die ein Unternehmen verbraucht, den Abfall, den es erzeugt, die natürlichen Ressourcen, die es nutzt, und die Folgen für Ökosysteme und Lebensräume.

Social

Bewertet wird das Engagement eines Unternehmens gegenüber seinen Beschäftigten, der Kundschaft, der Lieferunternehmen und der Allgemeinheit; der Gesellschaft.

Governance

Die Governance bewertet, wie die internen Kontrollen eines Unternehmens genutzt werden, um Geschäftsentscheidungen zu treffen, die Gesetze einzuhalten und die Bedürfnisse aller Stakeholder zu befriedigen.

Da steh ich nun, ich armer Tor…

Für CIOs und Verantwortliche im Bereich der Digitalisierung ist das Thema ESG aus mehreren Perspektiven relevant bzw. muss aus unterschiedlichen Facetten heraus priorisiert werden. Zunächst aus einem Blickwinkel des Förderns von Vielfalt, Gleichberechtigung und Integration in den eigenen Abteilungen, Verantwortungsbereichen und Teams. Des Weiteren aus einer Perspektive der Energieeffizienz. Der Betrieb von IT und Digitalem – respektive die IT-Abteilung – ist ein großer Energieverbraucher. Damit einher gehen Nachhaltigkeit und Kreislaufwirtschaft; insbesondere für die eingesetzte Hardware und das Verbrauchsmaterial. Eine weitere extrem wichtige Dimension ist die Ebene des „Möglichmachers“ durch den Einsatz von Technologie oder das Etablieren digitaler Arbeitsabläufe. Oder etwas anders ausgedrückt: Nachhaltigkeits- und ESG-Programme sind regelmäßig daten- und technologieintensiv. Durch die direkte und indirekte Herrschaft über Daten und Algorithmen – und somit über Wissen und Erkenntnisse –, sind CIOs (& Co.) die Erfolgsfaktoren und Gatekeeper von ESG-Strategien. Im Marketingsprech klingt das dann ungefähr so: Durch die Beherrschung von Daten beim Definieren von immer nachhaltigeren Abläufen und Prozessen kann ein CIO (kann ich als CIO) die Widerstandsfähigkeit seines (meines/unseres) Unternehmens erhöhen, das Risikomanagement verbessern, Kosten verwalten und den Ruf schützen.

Viele CIOs, Chief-irgendwas-Digitalisierungs-Officer und Konsorten werden, wenn es nicht bereits der Fall ist, schon bald eine zentrale Rolle im Nachhaltigkeitsteam ihres Unternehmens einnehmen, indem sie neue Technologielösungen, Dienstleistungen und IT-basierte – respektive digitale – Infrastrukturen entwickeln und wichtige Daten(plattformen) aufbauen, um die definierte „nachhaltige“ Geschäftsstrategie voranzutreiben.

Leser-Umfrage: Gibt es in ihrem Unternehmen bereits Bestreben für nachhaltige, klimaneutrale Projekte und Infrastrukturen?

Deshalb aus gegebenem Anlass: Nachfolgend einige Überlegungen und Kontext zu ESG, mit Schwerpunkt auf dem „E“ (und etwas Kontext) für Digitalisierungs- sowie IT-Verantwortliche und interessierte.

Grau, teurer Freund, ist alle Theorie …

Die realen und fiktionaleren Risiken des Klimawandels und die daraus abgeleiteten Notwendigkeiten eines System- und Strukturwandels führen zu einer grundlegend veränderten und neu gestalteten Gesellschaft und der Realwirtschaft; mit oftmals neuen Geschäftspraktiken und -modellen. Da der Markt die von einigen meinungsführenden Leuten durch interpersonale und/oder medienvermittelte Kommunikation forcierte Verhaltens- und Handlungsweisen „tiefgreifend“ umsetzt, kommt der Handlungsdruck vom Kapital; und im kleinen, aber immer größer werdenden Maße, vom Staat.

Das Kapital, namentlich die Finanzdienstleistungsbranche, forciert regulatorische Initiativen sowie einheitliche globale Standards für ein Offenlegen von Verhaltensweisen und Emissionen und zur Unternehmensführung. Hierdurch entsteht in einer ersten Stufe Druck auf börsennotierte Unternehmen und auf Unternehmen, die sich am Kapitalmarkt bedienen. Dieser Druck verdichtet sich innerhalb der Liefer- und Wertschöpfungsketten, sodass in einer zweiten Phase quasi alle Unternehmen davon betroffen sein werden.

Der Druck kommt aber nicht nur vom Kapital, sondern zunehmend vom Staat. Der versucht, einem angenommenen und/oder wahrgenommenen hohen Handlungsbedarf, der sich im Vermindern zukünftiger Schäden begründet, durch eine Regulierung der Privatwirtschaft gerecht zu werden. Ein aktuelles Beispiel hierfür ist das Bankenpaket 2021 der EU; enthalten sind die neuen EU-Vorschriften „zur Stärkung der Widerstandsfähigkeit der Banken und zur Vorbereitung auf die Zukunft“. Die Stärkung der Widerstandsfähigkeit des Bankensektors gegen Umwelt-, Sozial- und Governance-Risiken ist ein Schlüsselbereich der Kommissionsstrategie für ein nachhaltiges Finanzwesen. Die Herangehensweisen der Banken zur Quantifizierung und Steuerung dieser Risiken soll verbessert werden. Banken werden verpflichtet, ESG-Risiken im Rahmen ihres Risikomanagements systematisch zu ermitteln, offenzulegen und zu steuern. Diese Verpflichtungen werden sich direkt und indirekt auf die Realwirtschaft niederschlagen wie ein lauer Regen im April [Mai] 1986 auf Westeuropa.

Die skizzierten und weitere Treiber führen dazu, dass trotz einer latenten Neigung der Unternehmen, einen messbaren Wandel herbeizuführen, die durch Dritte forcierte ESG-Welle sich tsunamiartig auf die Wirtschaft ausbreitet.

… und grün des Lebens gold’ner Baum

Losgelöst davon, dass gegenwärtig eine Antwort darüber aussteht, wie die Herausforderungen der globalen Erwärmung im Allgemeinen und dem Vernichten von Naturkapital im Besonderen im Dreiklang aus Staat, Gesellschaft und Privatwirtschaft zu begegnen sind, besteht ein breiter Konsens darüber, dass Gesellschaft und Wirtschaft zwingend dekarbonisiert und nachhaltiger strukturiert werden müssen, um die erheblichen wirtschaftlichen und gesellschaftlichen Risiken abzuschwächen; zu minimieren.

Derzeit basiert unsere Wirtschaft im Kern auf drei zentralen Faktoren: Kredit. Konsum. Verschleiß. Etabliert haben sich in diesem Wirtschaftsmodell die Disziplinen „Nehmen“, „Produzieren“ und „Verschwenden“. Sie müssen nun durch die Prinzipien „Abfallvermeidung“, „Weiterverwendung (von Produkten/[Hardware])“ und ein Wiederherstellen natürlicher Systeme ersetzt werden. Also irgendetwas wie Kreislaufwirtschaft.

Um eine wie auch immer geartete Unternehmensstrategie oder definierte Optimierungsziele zu erreichen oder zu monitoren, ist es wichtig zu wissen, welche spezifischen ESG-KPIs es gibt. Beziehungsweise wie man entsprechende Umweltbilanzen aufbauen und konstruieren muss, damit sie bei Bedarf auch kugelsicher gefälscht und manipuliert werden können. Ein Beispiel für ein solches KPI- bzw. Bewertungsmodell gibt es für Emissionen. Es wird nachfolgend exemplarisch skizziert.

Die Bewertungen von Emissionen, respektive die Kohlenstoffbilanzierung(en), werden in sogenannte Scopes oder Kategorien eingeteilt. Klassisch handelt es sich hier um 3 Kategorien („Scope 1“, „Scope 2“, „Scope 3“), die 2001 mit der ersten Ausgabe des Greenhouse Gas (GHG) Protocol eingeführt wurden. Seit geraumer Zeit rücken „Scope-4-Emissionen“ in den Fokus. Aber der Reihe nach: „Scope 1“ umfasst die direkten Emissionen aus eigenen Quellen bzw. durch ein Unternehmen gesteuerte Quellen. Das sind exemplarisch im Besitz des Unternehmens befindliche Bürogebäude, Fabriken oder unternehmenseigene Fahrzeuge. „Scope 2“ beinhaltet die indirekten Emissionen, die aus der Erzeugung von Strom, Heizung, Kühlung etc. entstehen, die ein Unternehmen kauft und/oder verbraucht. Bei „Scope 3“ handelt es sich um indirekte Emissionen aus der Liefer- bzw. Wertschöpfungskette eines Unternehmens.

Während Unternehmen zunehmend über ihre Scope-1-, 2- und -3-Emissionen Rechenschaft ablegen, gewinnt nun ein neues Konzept an Bedeutung, nämlich „Scope-4-Emissionen“. „Scope-4-Emissionen“ sind Emissionen, die durch Verwenden eines bestimmten Produkts oder einer Dienstleistung vermieden werden können. Verbessert ein Unternehmen die Effizienz seines Produkts oder seiner Dienstleistung, so verringert dies die Emissionen, die durch dessen Nutzung entstehen. Diese Emissionseinsparungen können jedoch verdeckt bzw. überdeckt werden. Nämlich dann, wenn sich durch steigende Nachfrage und Verkäufe des Produkts oder der Dienstleistung das Volumen erhöht. Zur Erklärung ein stark vereinfachtes Beispiel: Ein Hersteller eines Servers entwickelt einen effizienteren Server; exemplarisch einen mit weniger Stromverbrauch. Dennoch steigen die Emissionen des Servers, da es mehr Kaufinteressierte geben könnte; respektive, dass mehr Geräte verkauft werden. Obwohl das Unternehmen eine Innovation durchgeführt und die Effizienz erhöht hat, führt dies im Wesentlichen zu einem höheren Kohlenstoff-Fußabdruck des Herstellers. Um dieses Dilemma zu lösen, könnte es notwendig sein, die Bilanzierung vermiedener Emissionen besser darzustellen, um die Klimaschutzmaßnahmen von Unternehmen besser zu würdigen. Ein anderes relevantes Beispiel: Telekonferenzdienste bzw. Dienste für Videokonferenzen. Wenn diese Services genutzt werden, um Mitarbeitenden Remote-Arbeit zu ermöglichen, die sonst ins Büro pendeln oder zu Kundenterminen reisen, sind die CO2-Emissionen, die vermieden werden, indem sie zu Hause bleiben, Scope-4-Emissionen für den Anbieter der Videokonferenzlösung. [Anmerkung: Wird eine solche Definition bzw. Berichterstattungsinitiative zugrunde gelegt, wird schnell klar, wie einige Anbieter damit Werbung machen (können), CO2-negativ zu werden.]

Allein an diesen Beispielen wird die Komplexität schnell klar. So werden Informationen gebraucht, um Ausstoß und Verbrauch zu messen. Diese werden via Sensoren an Maschinen abgegriffen. Es werden Algorithmen und so etwas wie KI oder ML benötigt, um Ableitungen zu treffen. Datenbanken, Rechenleistung. Und. Und. Und.

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ESG-KPIs bzw. Bewertungsmodelle sind sehr komplex (Quelle: Adobe Stock / gopixa).

Die Gretchenfrage – oder: Nun sag’: Wie hast du’s mit ESG?

Es könnten jetzt zahlreiche Studien zitiert werden, die belegen, dass Unternehmen, die ESG strategisch auf Ebene der Unternehmensleitung angehen, bei bestimmten KPIs besser dastehen als solche ohne. Es könnte erwähnt werden, dass immer mehr Menschen (aka Mitarbeitende) Teil von etwas Sinnvollem sein wollen, sich für etwas einsetzen, an das sie glauben. Und das halt Nachhaltigkeit dazu zählt. Es könnte aber auch darauf referenziert werden, dass beim Konsum immer häufiger auf CO2-Ausstoß, Nachhaltigkeit, soziale Gerechtigkeit und dergleichen geachtet wird; sich dadurch Märkte verändern. Wir nehmen diese ganzen Erkenntnisse als gegeben hin und nutzen unsere Lebenszeit für andere Betrachtungen.

Denn: Der Kicker für eine ESG-Initiative ist egal. Es ist egal, ob die eigene Unternehmensstrategie oder die definierten Optimierungsziele eines sympathischen Opportunismus oder einer vertrockneten, verkopften, utopistischen, ökologischen Ideologie die Treiber sind. Es ist die Situation eingetreten, dass eine breite Mehrheit an Unternehmen an diesem Thema nicht mehr vorbeikommt; vorbeikommen wird. Es geht also nicht mehr um die Frage des „Ob“, sondern um die Fragen des „Wann“ und „Wie“. Die Zeit, die Welt mit Brettern zu vernageln, ist vorbei.

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Und bist du nicht willig, so brauch’ ich Gewalt!

Okay. CIOs bzw. Verantwortliche für Digitalisierung sollen das Thema ESG übernehmen, treiben und helfen, die Ziele umzusetzen. Und dies nicht nur für den eigentlichen Kernaufgabenbereich. Auf der einen Seite richtig. Auf der anderen Seite falsch. Richtig, weil diese Rollen die Kompetenzen haben, die für die Zielerreichung notwendigen Techniken so zu verwenden, dass sie schnell sinn- und mehrwertstiftende Lösungen liefern. Sie können die notwendigen Innovationen liefern. Falsch, weil es genug Aufgaben im „Home-turf“ gibt. So oder so: Es ist, wie es ist.

Dass ich erkenne, was die Welt im Innersten zusammenhält

Wenn die Versprechen gehalten und die Ziele hinsichtlich ESG- und Nachhaltigkeitsstrategie erreicht werden wollen, dann sind Veränderungen unerlässlich. Auf Unternehmensebene sind Anpassungs- und Zukunftsfähigkeit gefordert. Um Ziele zu erreichen, müssen sie zunächst formuliert werden. Es braucht ein Zielbild. Auf dieser Basis wird ein ESG-Plan erarbeitet. Sowohl beim Erstellen des Zielbilds als auch beim Planen sind einige Grundlagen zu beachten. Es sind die Auswirkungen der Planungen und die sich daraus als notwendig ergebenden Aktivitäten hinsichtlich der Auswirkungen auf Mitarbeitende, Lieferfirmen und Kundschaft zu bewerten. Das Problem, das sich ergibt, liegt in der Realität.

Erstens: Die Realität ist, dass es sich oftmals nicht auszahlt, verantwortungsvoll und nachhaltig zu agieren. Es funktioniert in einigen wenigen Fällen und in einigen wenigen Strategien. Stichwort: Opportunitätskosten. Etwas freundlicher ausgedrückt: Eine ESG-Strategie muss balanciert sein. Stark verkürzt begründet: Beim Erarbeiten von ESG-Zielen muss mit einbezogen werden, welche künftigen Schäden in Euro (die das Unternehmen durch aktives Nichtstun verursacht) diskontiert werden müssen. Die Höhe des Diskontierungssatzes beeinflusst die Konsequenzen und den Handlungsdruck. Je höher der Diskontierungssatz (je höher die angenommene Kapitalrendite), desto niedriger der Handlungsdruck. Diese Werte müssen in Relation gesetzt werden, mit der gesteigerten Produktivität, einem verbesserten Bildungskapital und erhöhtem Wert des Unternehmens zum Zeitpunkt t + n. Oder noch plumper ausgedrückt: Es muss abgewogen werden, was es mich heute kostet, einen Schaden zu beheben, den ich verursache, und was es mich zu einem späteren Zeitpunkt kostet, die entstandenen Schäden zu heilen; bzw. was dann Alternativen kosten. Das Problem dieser notwendigen Betrachtungen liegt im Spannungsdreieck aus gesellschaftlicher Verantwortung, regulatorischen Vorgaben und Erwartungshaltung der Stakeholder.

Zweitens: Auch wenn ein gesamtgesellschaftlicher Handlungsdruck und eine individuelle Handlungsverpflichtung bestehen, bleibt Business immer noch Business. Es bedarf eines praktikablen Geschäftsmodells, damit Ziele und Pläne realisiert werden können; damit Nachhaltigkeitsinitiativen funktionieren. ESG hat auf alle Unternehmensbereiche enorme Auswirkungen. Das Einbeziehen von „Nachhaltigkeit“ in Strategie-, Kauf- und Sourcing-Entscheidungen erfordert oft auch eine Änderung der Struktur der Lieferkette. Stichwort: Scope-3-Emissionen.

Ein weiteres Beispiel: RZ-Betrieb bzw. Cloud-Services. Aus Sicht von IT-Verantwortlichen liegt eine weitere zentrale Herausforderung darin, dass der Betrieb der IT-Systeme sichergestellt ist. Also die Leistungsfähigkeit nicht beeinträchtigt wird, ohne dass die Kosten (die Kostenstruktur) stark beeinträchtigt wird und dabei gleichzeitig die Nachhaltigkeitsziele erreicht werden. Zurzeit werden Daten regelmäßig am günstigsten und/oder sichersten Ort verarbeitet und vorgehalten. Das muss nicht zwingend der nachhaltigste sein.

Drittens: Ohne Arme keine Kekse. Und ohne Daten kein ESG-Erfolg. Von Anfang an muss nach einer Lösung gesucht werden, mit der bereits vorhandene Daten konsolidiert, unstrukturierte Daten über mehrere Bereiche des Unternehmens hinweg gesammelt, validiert und abgeglichen werden. Diese Daten müssen dann auch noch vernünftig gespeichert, analysiert und interpretiert werden. Es müssen Lücken in den Datenbeständen identifiziert und durch Digitalisierung – Stichworte: Sensoren, IoT, IIoT – erfasst oder durch KI interpoliert werden.

Viertens: Es müssen digitale Lösungen erarbeitet werden, die es Beschäftigten, aber auch der Kundschaft und Lieferfirmen, ermöglichen, ESG-bezogene Daten bereitzustellen und/oder abzufragen, zu messen, das Verhalten zu monitoren. Problem: Informationen sammeln, Zielkonflikte.

Für Unternehmen wird es immer wichtiger, in Lösungen zu investieren, die helfen, Produkte, Dienstleistungen und Prozesse zu digitalisieren, die Ressourcen- und Energieeffizienz zu verbessern und den Kohlenstoffausstoß zu reduzieren. Klassische erste Gedanken in diesem Bereich sind die Dematerialisierung von Produkten und Services oder irgendetwas mit Kreislaufwirtschaft. Es wäre aber hier durchaus angebracht, auch nochmals für 5 Euro mehr nachzudenken und sich Wettbewerbsvorteile zu erarbeiten.

Fünftens: Momentan ist sehr häufig zu erkennen, dass ESG überwiegend als Marketingvehikel gesehen wird. Dies gilt sowohl für Finanzinvestoren, die ihre Fonds mit etwas Greenwashing aufpolieren, als auch für Feld-Wald-und-Wiesen-Unternehmen, die sich mit Taschenspielertricks ein positives Image verschaffen wollen. Problem: Selbstwahrnehmung und Fremdwahrnehmung.

…und bin so klug als wie zuvor

ESG hat viele Bedeutungen. Ist verbunden mit vielen Ansätzen und Zielen. Ist oftmals noch immer ein mit Emotionen aufgeladenes Thema. Ist, ob gewollt oder ungewollt, für quasi jedes Unternehmen unabdingbar. Ist das Abwiegen von Kosten und Risiken. Ist ein Hype. Ist Greenwashing. Ist eine Gelddruckmaschine für Beratungsunternehmen. Ist eine Verzerrung des Wettbewerbs. Ist Treiber für Digitalisierung. Ist Grundlage fürs Überleben. Sorgt für Transparenz.

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ESG hat viele Bedeutungen und ist mit vielen Ansätzen und Zielen verbunden (Quelle: Adobe Stock / Deemerwha studio).

Die Aufzählung könnte noch stark ausgedehnt werden. Gleich ist jedoch: Alle Argumente für und dagegen liegen auf dem Tisch. Alle müssen nun so handeln, wie sie es für angemessen halten. Egal für welchen Weg man sich entscheidet, die Informationstechnologie ist die Grundlage. Digitalisierungsfachleute und IT-Verantwortliche sind die Baumeister. Und letztendlich ist es für diese Zielgruppe ein Thema wie jedes andere. Eine Aufgabe, die systematisch keine Herausforderung darstellt. Klassisches Projektmanagement und Organisation sind die Grundlage. Kompetenzen aneignen oder einkaufen. Umsetzen. Scheitern. Aufstehen. Weitermachen. Eben wie immer … Das ist zwar nicht des Pudels Kern. Aber, wie bereits erwähnt: Es ist, wie es ist.

Und deshalb gilt:

● Unternehmen können und sollten für die externen Effekte ihrer Tätigkeit verantwortlich sein, aber es ist wichtig, realistisch zu sein und zu wissen, dass es für jedes Unternehmen Wettbewerb, Gewinnerwartungen und zugrunde liegende Kosten gibt.

● Wettbewerbsvorteile über ESG-Initiativen zu generieren geht nur, wenn in der Strategie zum direkten und indirekten Wettbewerb differenziert wird.

Quelle Titelbild: Adobe Stock / blacksalmon

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