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53 Prozent der CFOs weltweit geben an, die Digitalisierung ihres Unternehmens zu verantworten. Das ist keine Machtübernahme – es ist eine strukturelle Verschiebung, die Vorstände in der DACH-Region zwingt, Zuständigkeiten neu zu verhandeln.

Die stille Machtverschiebung auf C-Level

Der Wolters Kluwer Future Ready CFO Report 2026 liefert eine Zahl, die in vielen Vorstandsetagen für Gesprächsstoff sorgen dürfte: 53 Prozent der befragten Finanzvorstände geben an, die Digitalisierung ihres Unternehmens zu verantworten. Nicht mitzuverantworten, nicht zu begleiten – zu verantworten. Die Studie, für die 1.672 Senior Finance Leaders in über 20 Märkten befragt wurden, dokumentiert einen tektonischen Wandel in der Vorstandsarchitektur.

Für CEO und CIO wirft das unbequeme Fragen auf. Wer entscheidet über KI-Investitionen? Wer hat das letzte Wort bei Cloud-Migrationen? Wer steuert die Technologie-Roadmap? Die traditionelle Antwort – der CIO macht Technik, der CFO macht Zahlen – funktioniert nicht mehr, wenn die größten Technologie-Entscheidungen gleichzeitig die größten Finanzentscheidungen sind.

Quelle: Wolters Kluwer Future Ready CFO Report, März 2026

Warum der CFO zum Tech-Strategen wird

Die Ursache der Verschiebung liegt nicht in persönlichem Ehrgeiz einzelner Finanzvorstände. Sie liegt in der Natur der aktuellen Technologie-Investitionen. KI-Projekte sind keine IT-Projekte mehr. Sie sind Business-Transformationen mit Technologie-Komponente. Und Business-Transformationen fallen traditionell in die Domäne des CFO.

Die Deloitte CFO Signals Survey Q4 2025 bestätigt diesen Trend mit Nachdruck: 50 Prozent der befragten CFOs nordamerikanischer Großunternehmen (ab einer Milliarde Dollar Umsatz) nennen die Digitalisierung des Finanzbereichs als ihre Priorität Nummer eins für 2026. 87 Prozent erwarten, dass KI „extrem oder sehr wichtig“ für ihr Ressort wird. Nur zwei Prozent halten KI für irrelevant.

„CFOs signalisieren einen entscheidenden Wandel in ihrer Führungsrolle: Sie orchestrieren die digitale Zukunft und verbinden Daten, Technologie, Risiko und Strategie im gesamten Unternehmen.“
Maria Montenegro, CEO Wolters Kluwer CP & ESG (Future Ready CFO Report, März 2026)

Steve Gallucci, Leiter des CFO-Programms bei Deloitte in den USA, bringt die operative Dimension auf den Punkt. Sinngemäß sagt er: Viele CFOs setzen auf fortschrittliche Technologien nicht nur, um die Effizienz im Finanzbereich zu steigern, sondern um ihre Organisationen in die Lage zu versetzen, schneller auf veränderte Markt- und Kundendynamiken zu reagieren. Der CFO wird vom Zahlenwächter zum Reaktionsbeschleuniger.

Das DACH-Problem: Wenn CIO und CFO aneinander vorbeireden

Im deutschsprachigen Raum hat die Machtverschiebung eine besondere Brisanz. Denn hier ist die Zusammenarbeit zwischen IT und Finanzbereich traditionell schlecht aufgestellt. Studien belegen: 49 Prozent der deutschen Unternehmen berichten, dass die Frage nach IT-Investitionen für neue Digitaltechnologien zu den heftigsten Meinungsverschiedenheiten zwischen CIO und CFO führt.

Die Reibung entsteht an einer konkreten Stelle: Der CIO argumentiert mit technischer Notwendigkeit („Wir brauchen eine neue Cloud-Architektur“), der CFO mit Amortisation („In welchem Quartal sehe ich den Return?“). Beide haben Recht, aber sie sprechen verschiedene Sprachen. In einem Umfeld, in dem nur jedes 14. Unternehmen die Zusammenarbeit von IT und Finanz als strategische Priorität betrachtet, bleibt dieses Kommunikationsproblem ungelöst.

Die Konsequenz: Technologie-Entscheidungen werden entweder vom CIO ohne ausreichendes Finanzverständnis getroffen oder vom CFO ohne ausreichendes Technologieverständnis blockiert. Beides führt zu suboptimalen Ergebnissen. Was fehlt, ist eine gemeinsame Bewertungsgrundlage, die technische Machbarkeit und wirtschaftlichen Impact zusammenbringt.

Genau hier liegt die Chance des neuen CFO-Profils. Ein Finanzvorstand, der Technologie nicht als Kostenstelle, sondern als Werthebel versteht, kann die Brücke zwischen beiden Welten schlagen. Das setzt allerdings voraus, dass er bereit ist, sich in technische Details einzuarbeiten und dass der CIO bereit ist, seinen Alleinvertretungsanspruch bei Technologie-Entscheidungen aufzugeben.

Das Problem verschärft sich durch den Generationswechsel in die Führungsebenesetagen. Jüngere CFOs, die mit Datenanalyse und Cloud-Reporting aufgewachsen sind, bringen ein anderes Technologieverständnis mit als ihre Vorgänger. Sie wollen nicht nur Budgets freigeben, sondern mitgestalten. Sie verstehen, dass ein KI-Projekt kein Software-Kauf ist, sondern ein Organisationsprojekt mit Technologiekomponente. Dieses Verständnis macht sie zu besseren Partnern für den CIO – aber auch zu ernsthaften Konkurrenten um die Deutungshoheit bei Technologiefragen.

In der Praxis zeigt sich die Verschiebung an konkreten Entscheidungsprozessen. Wenn ein Unternehmen 20 Millionen Euro in eine Cloud-Migration investiert, sitzt heute nicht mehr nur der CIO am Tisch. Der CFO modelliert die Total Cost of Ownership über sieben Jahre, bewertet Abschreibungsszenarien für On-Premise-Hardware und kalkuliert die Opportunitätskosten verzögerter Migration. Diese Finanzperspektive verändert, welche Projekte Priorität bekommen – und welche nicht.

Praxisbeispiel: Die Telekom-Blaupause

Wie eine CFO-mitverantwortete Technologie-Transformation in der Praxis aussehen kann, zeigt die Deutsche Telekom. Anfang 2025 startete der Konzern eine der ambitioniertesten SAP-Konsolidierungen im DACH-Raum: 83 SAP-Systeme werden auf 40 zentrale Anwendungen reduziert. Die Migration folgt dem SAP Clean-Core-Ansatz, der Zieltermin ist 2030.

Das Besondere an diesem Projekt: Es ist kein klassisches IT-Vorhaben, das vom CIO-Büro gesteuert wird. Die Konsolidierung betrifft die gesamte Unternehmensarchitektur – Finanzprozesse, Supply-Chain-Management, Kundenabrechnung. Entscheidungen über Systemschnitte, Prozessharmonisierung und Investitionspriorisierung erfordern zwingend die CFO-Perspektive. Welche Systeme können zusammengelegt werden, ohne operative Risiken einzugehen? Wie verteilen sich die Investitionskosten über fünf Jahre? Wo liegt der Break-Even für jede Migrationsphase?

Für andere Vorstandsetagen in der DACH-Region ist die Telekom-Transformation ein Vorbild, weil sie zeigt: Die größten IT-Projekte sind gleichzeitig die größten Finanzprojekte. Sie brauchen beide Perspektiven im Entscheidungsgremium – nicht nacheinander, sondern gleichzeitig.

Die 82-Prozent-Lücke: Was dem CFO noch fehlt

Der Wolters Kluwer Report zeigt allerdings auch die Kehrseite: Nur 18 Prozent der Finanzteams zählen sich zur digitalen Avantgarde mit Echtzeit-Fähigkeiten, Großautomatisierung und kontinuierlicher Optimierung. 82 Prozent sind noch nicht so weit. Das bedeutet: Viele CFOs übernehmen die Verantwortung für die Digitalisierung, ohne selbst die digitalen Werkzeuge zu beherrschen, die sie dafür brauchen.

Diese Lücke ist gefährlich. Ein CFO, der KI-Investitionen steuern soll, aber im eigenen Bereich noch mit manuellen Monatsabschlüssen arbeitet, hat ein Glaubwürdigkeitsproblem. Bevor er die Digitalisierung des Unternehmens verantwortet, muss er die Digitalisierung seiner eigenen Abteilung abschließen.

Konkret heißt das: Echtzeit-Finanzreporting statt Quartalsberichte. Automatisierte Compliance-Prüfungen statt manueller Checklisten. Predictive Analytics für Cashflow-Prognosen statt Excel-basierter Hochrechnungen. Erst wenn der Finanzbereich selbst digital arbeitet, kann der CFO glaubwürdig die digitale Agenda des Gesamtunternehmens steuern.

Drei Handlungsfelder für den DACH-Vorstand

1. Gemeinsame Investitions-Governance etablieren: CFO und CIO bewerten große Technologieprojekte gemeinsam. Der CIO liefert die technische Machbarkeitsbewertung, der CFO den Business Case mit Total Cost of Ownership, Amortisationsrechnung und Risikoanalyse. Entscheidungen fallen im Steering Committee, nicht in Einzelgesprächen mit dem CEO.

2. Den Finanzbereich als Leuchtturm digitalisieren: Bevor der CFO die Digitalisierung des Unternehmens verantwortet, muss er die eigene Abteilung transformieren. Echtzeit-Reporting, automatisierte Konsolidierung, KI-gestützte Forecasts – der Finanzbereich als Showcase für das, was im gesamten Unternehmen möglich ist. Das schafft Glaubwürdigkeit und liefert gleichzeitig die Datenbasis für bessere Investitionsentscheidungen.

3. Gemeinsame KPIs definieren: CIO und CFO brauchen eine gemeinsame Sprache. Technology Business Management (TBM) ist ein Rahmenwerk, das IT-Kosten in Geschäftskategorien übersetzt. Wenn beide Seiten dieselben Metriken nutzen, reduziert das Reibung und beschleunigt Entscheidungen. Statt „Wir brauchen mehr Cloud-Budget“ kann der CIO sagen: „Ein Euro mehr Cloud-Investment senkt den Cost-per-Transaction um drei Cent.“

Die Deutsche Telekom zeigt, wohin die Reise geht. Unternehmen, die Technologie- und Finanzstrategie zusammendenken, treffen bessere Investitionsentscheidungen und setzen Projekte schneller um. Unternehmen, die beide Welten getrennt verwalten, verlieren wertvolle Monate in internen Abstimmungsschleifen.

Was das für CEO und CIO bedeutet

Der Aufstieg des CFO zum Tech-Strategen ist kein Nullsummenspiel. Der CEO gewinnt einen zweiten Technologie-Sparringspartner auf C-Level, der Investitionen anders bewertet als der CIO. Der CIO gewinnt einen Verbündeten, der die Business-Case-Argumentation für Technologie-Projekte professionalisiert. Voraussetzung ist, dass alle drei Rollen sich auf eine gemeinsame Governance einigen.

In der Praxis bedeutet das: Gemeinsame Steering Committees für große Technologie-Investitionen, in denen CIO die technische Machbarkeit, CFO die finanzielle Bewertung und CEO die strategische Richtung einbringt. Keine Einzelentscheidungen, keine Veto-Blockaden, keine Schattenbudgets.

Für Aufsichtsräte hat die Entwicklung eine weitere Implikation: Bei der Nachbesetzung von Vorstandspositionen wird technologisches Verständnis zur Pflichtanforderung – nicht nur für den CIO, sondern auch für den CFO. Finanzvorstände, die Technologie als Fremdsprache betrachten, werden in den kommenden Jahren zunehmend ins Hintertreffen geraten.

Der Trend hat auch Implikationen für die Vorstandsvergütung. Wenn der CFO messbar zur digitalen Transformation beiträgt, müssen seine Ziele das widerspiegeln. Klassische CFO-KPIs wie Cashflow-Marge und Working-Capital-Quote reichen nicht mehr. Digitale Reife-Indikatoren, Automatisierungsquoten und Time-to-Value für Technologie-Investitionen gehören in die Zielvereinbarung eines modernen Finanzvorstands.

Für Personalberater und Executive-Search-Firmen verändert sich das Anforderungsprofil bereits spürbar. Mandate für CFO-Positionen in technologieintensiven Branchen verlangen zunehmend Erfahrung in IT-Strategie, Datenmanagement oder digitaler Transformation. Der reine Finanzexperte wird zur Ausnahme, der technologieaffine Finanzstratege zum Standard.

Fazit

Der CFO als Tech-Stratege ist keine Modeerscheinung. Es ist die logische Konsequenz einer Welt, in der die größten Technologie-Entscheidungen gleichzeitig die größten Finanzentscheidungen sind. 53 Prozent der CFOs haben das erkannt. Die Frage für die DACH-Region ist, ob die restlichen 47 Prozent – und die CIOs und CEOs neben ihnen – schnell genug nachziehen.

Der erste Schritt ist keine organisatorische Umstrukturierung, sondern ein Gesprächstermin: CFO und CIO setzen sich zusammen und definieren, welche Technologie-Entscheidungen sie gemeinsam treffen wollen, welche Bewertungskriterien sie anlegen und wie sie Konflikte lösen. Alles Weitere ergibt sich daraus.

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Quelle des Titelbildes: Pexels / Tima Miroshnichenko (px:5717546)