Das Operating Model, das die Reorg überlebt

Die meisten Reorganisationen verschieben Kästchen und ändern nichts. 63 Prozent der Operating-Model-Redesigns erreichen heute ihre Ziele, vor zehn Jahren waren es 21 Prozent. Den Unterschied macht die Betriebslogik darunter: wer welche Entscheidung treffen darf, wer das Plattform-Mandat hält und wie die Schnittstellen geregelt sind. Wer diese drei Fragen offen lässt, baut die alte Reibung in die neue Struktur ein.

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Warum die Reorg meist das falsche Werkzeug ist

Eine Reorganisation ist die sichtbarste Antwort auf ein unsichtbares Problem. Sie lässt sich ankündigen, auf Folien zeigen und in Quartalen messen. Deshalb greifen Führungsteams reflexartig dazu, wenn die Performance hakt. Das Organigramm zu ändern fühlt sich nach Handlung an.

Der Effekt verpufft, weil die Reibung selten zwischen den Kästchen sitzt. Sie sitzt in den Übergängen. Wer darf eine Architektur-Entscheidung treffen, ohne drei Eskalationsstufen zu durchlaufen? Wer trägt das Budget für eine geteilte Plattform, die niemandem allein gehört? An diesen Stellen verliert eine Organisation Tempo, nicht an der Zahl der Hierarchieebenen.

Was ist ein Operating Model? Das Operating Model beschreibt, wie eine Organisation Wert erzeugt: wer welche Entscheidungen trifft, wie Arbeit zwischen Einheiten fließt, welche Plattformen geteilt werden und woran Erfolg gemessen wird. Es ist die Betriebslogik unter dem Organigramm, und es entscheidet darüber, ob eine Struktur trägt oder nur anders aussieht.

McKinsey hat dafür belastbare Zahlen geliefert. Über 2.000 Führungskräfte berichten, dass schlecht ausgerichtete Betriebsmodelle 20 bis 30 Prozent des potenziellen Kapitalertrags kosten. Die gute Nachricht aus derselben Erhebung: Die Erfolgsquote von Redesigns ist von 21 auf 63 Prozent gestiegen. Der Hebel war nicht mehr Struktur, sondern bessere Ausrichtung der Entscheider und konsequentes Umbauen der Kernprozesse.

Drei Hebel, die über den Wertbeitrag entscheiden

Der erste Hebel sind Decision Rights. In den meisten Organisationen ist nicht definiert, wer eine Entscheidung allein treffen darf und wer nur gehört werden muss. Das Ergebnis ist eine Kultur der Absicherung: Jede Festlegung wandert nach oben, jeder Konflikt wird zur Chefsache. Ein Operating Model, das trägt, schreibt Entscheidungsrechte explizit fest, bis hinunter zur Frage, welche technische Festlegung ein Plattform-Team ohne Rückfrage treffen darf. Wo das fehlt, scheitert auch Enterprise Agility an der ersten echten Eskalation.

Der zweite Hebel ist das Plattform-Mandat. Geteilte Plattformen, von der Datenbasis bis zum internen Entwickler-Stack, scheitern selten an der Technik. Sie scheitern daran, dass niemand das Mandat hat, verbindliche Standards zu setzen. Ein Plattform-Team ohne Mandat wird zum Bittsteller, der jede Anbindung einzeln verhandelt. Mit Mandat wird es zum Standardsetzer, dessen Default-Entscheidung gilt, solange kein Geschäftsbereich einen belegten Sonderfall nachweist. Genau diese Verschiebung trennt eine skalierende Plattform von einem teuren Nebenprojekt, wie sich auch beim Sprung vom KI-Pilot in den Regelbetrieb zeigt.

Der dritte Hebel ist Schnittstellen-Governance. Jede Reorg erzeugt neue Übergabepunkte zwischen Einheiten. Bleiben sie ungeregelt, verlagert sich die alte Reibung nur an eine neue Stelle. Verbindliche Schnittstellen definieren, was eine Einheit der anderen schuldet: welche Daten, in welcher Qualität, bis wann. Das klingt bürokratisch, ist aber das Gegenteil. Klare Übergaben reduzieren Handoffs, Doppelarbeit und Abstimmungsschleifen, also genau die Reibung, die McKinsey als zentralen Hebel im Redesign benennt.

Wer das Organigramm neu zeichnet und die Entscheidungsrechte vergisst, hat in 18 Monaten dieselbe Reibung an anderer Stelle.

Der DACH-Faktor: Mitbestimmung, Matrix und SAP

Im deutschen Kontext kollidiert das Modell mit drei Realitäten. Die erste ist die Mitbestimmung. Wer Entscheidungsrechte neu verteilt und Schnittstellen verbindlich macht, berührt Betriebsänderungen, bei denen der Betriebsrat beteiligt ist. Das verlangsamt nicht nur, es diszipliniert auch: Ein Mandat, das die Belegschaftsvertretung passiert hat, hält der ersten Belastung besser stand.

Die zweite Realität ist die gewachsene Matrix. Viele DACH-Konzerne tragen eine doppelte Berichtslinie aus Region und Funktion, die jede klare Entscheidungszuordnung unterläuft. Ein Operating Model, das hier trägt, muss die Matrix nicht abschaffen, aber für jeden Entscheidungstyp festlegen, welche Achse den Vorrang hat. Sonst bleibt die Decision Right ein Papierversprechen.

Die dritte ist der SAP-zentrierte Kern. Wenn ein einziges ERP-System die Prozesslogik diktiert, ist die Schnittstellen-Governance keine freie Wahl, sondern an die Realität des Systems gebunden. Das ist eine Einschränkung, aber auch ein Anker: Wo die Prozesse ohnehin im System verdrahtet sind, lassen sich Übergaben präziser definieren als in einer losen Tool-Landschaft. Wer Schnittstellen sauber regelt, braucht zudem Tech-Talent mit Schnittstellenprofil, nicht nur Fachtiefe.

Die Gegenposition: Manchmal muss die Struktur wirklich neu

Man kann einwenden, dass es Lagen gibt, in denen nur ein echter Strukturschnitt hilft. Nach einer Fusion, bei einem Carve-out oder wenn ein Geschäftsmodell kippt, reicht das Justieren von Entscheidungsrechten nicht. Das stimmt. Der Einwand verwechselt aber Anlass mit Methode. Auch ein notwendiger Strukturschnitt trägt nur, wenn die drei Hebel mitgezogen werden. Wer das Organigramm neu zeichnet, ohne Decision Rights, Plattform-Mandat und Schnittstellen zu klären, hat in 18 Monaten dieselbe Reibung an anderer Stelle. Der Mechanismus zeigt sich auch bei KI: Organisationen, die ihre Arbeitsabläufe in der Tiefe umbauen, holen laut BCG deutlich mehr Wert aus der Technologie als die, die es bei isolierten Pilotprojekten belassen.

Der erste Schritt in den nächsten 90 Tagen

Nicht das Organigramm anfassen, sondern die zehn wichtigsten wiederkehrenden Entscheidungen auflisten. Für jede die Frage beantworten: Wer entscheidet allein, wer wird konsultiert, wer wird nur informiert? Schon dieser Schritt legt offen, wo Entscheidungen unnötig nach oben wandern. Parallel die drei teuersten Schnittstellen zwischen Einheiten benennen und festschreiben, was jede der anderen schuldet. Erst wenn diese beiden Listen stehen, lohnt die Frage nach der Struktur. Meist zeigt sich dann, dass die Reorg gar nicht nötig war, weil das eigentliche Problem in den Übergängen saß, nicht in den Kästchen. Wer hier sauber arbeitet, verhindert auch die nächste Reorg, denn die Kapazität für Veränderung ist begrenzter, als die Roadmap unterstellt.

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Bildquelle: KI-generiert (Juni 2026), C2PA-Zertifikat im Bild hinterlegt