8 Min. Lesezeit

Rund jede vierte Transformation liefert nachhaltigen Wert. Die durchschnittliche CEO-Amtszeit sinkt auf 7,1 Jahre, ein Rekordtief. Das Zeitfenster für den Umbau wird enger. Trotzdem gibt es CEOs die es schaffen: Miguel Lopez hat ThyssenKrupp in zwei Jahren vom Sanierungsfall zum Holding-Konzern mit einem 6,2-Milliarden-Euro-IPO umgebaut. Infineon hat sich in 16 Jahren von der Qimonda-Insolvenz zum 57-Milliarden-Dollar-Halbleiterriesen transformiert. Continental spaltet sich in drei fokussierte Unternehmen auf. Was diese Turnarounds verbindet: CEOs die nicht optimieren sondern radikal neu denken. Die das Bestehende zerstören um Platz für das Bessere zu schaffen. Und die schneller handeln als ihre Vorgänger es für möglich gehalten hätten.

Das Wichtigste in Kürze

ThyssenKrupp: Wie Lopez den Konzern zerlegt und neu zusammensetzt

Miguel Lopez übernahm ThyssenKrupp im Juni 2023. Ein Konzern der seit Jahren zwischen Sanierung und Stagnation pendelte, mit einer Stahlsparte die Milliarden verbrannte und einer Unternehmensstruktur die niemanden mehr überzeugte. Was Lopez in zwei Jahren getan hat, ist eine Masterclass in radikaler Portfolio-Transformation.

Die Kernentscheidung: ThyssenKrupp wird keine integrierte Industriegruppe mehr sein. Lopez transformiert den Konzern in eine Finanzholding mit mehrheitlichen Beteiligungen an unabhängigen Unternehmen. Seine Strategie „ACES 2030“ zerlegt den Konzern in eigenständige Einheiten die unter eigener Führung und eigener Marke schneller und fokussierter agieren können als unter dem ThyssenKrupp-Dach.

Der spektakulärste Schritt: der TKMS-Börsengang am 20. Oktober 2025. Die Marinetochter ging zum Startpreis von 60 Euro an die Frankfurter Börse und stieg am ersten Tag auf fast 100 Euro. Die Peak-Bewertung von 6,2 Milliarden Euro übertraf zeitweise die Marktkapitalisierung der Muttergesellschaft. ThyssenKrupp behält 51 Prozent, kassiert aber den IPO-Erlös und beweist dem Markt: Die Teile sind mehr wert als das Ganze.

Im Stahlbereich trifft Lopez die härteste Entscheidung: 11.000 von 27.000 Jobs werden bis 2030 abgebaut. Die Produktionskapazität sinkt von 11,5 auf 8,7 bis 9,0 Millionen Tonnen. Im Dezember 2024 schließt er einen Tarifvertrag mit der IG Metall: 77 Prozent Zustimmung, keine betriebsbedingten Kündigungen bis 2030. Das ist kein Kahlschlag, sondern ein verhandelter Rückbau. Der Unterschied zwischen Transformation und Insolvenz.

Die Zahlen bestätigen den Kurs: Im Geschäftsjahr 2024/25 stieg der Adjusted EBIT um 13 Prozent auf 640 Millionen Euro, trotz 6 Prozent Umsatzrückgang auf 32,8 Milliarden. Der Free Cash Flow vor M&A sprang von 110 auf 363 Millionen Euro, das dritte positive Jahr in Folge. Lopez hat den Vertrag bis Mai 2031 verlängert bekommen. Das Board traut ihm den Rest der Transformation zu.

Infineon: Der längste deutsche Turnaround

Infineons Geschichte ist der Beweis, dass Turnarounds keine Sprint-Disziplin sind. Im Januar 2009 meldete die Tochter Qimonda Insolvenz an: 13.500 Mitarbeiter, Milliardenverluste, das Ende des DRAM-Geschäfts. Infineon selbst stand am Rand des Abgrunds. Der Umsatz der Qimonda-Sparte war von 3,61 auf 1,79 Milliarden Euro eingebrochen.

Was folgte, war eine strategische Bereinigung die den Konzern komplett neu definierte. 2009: Verkauf der Wireline-Sparte für 250 Millionen Euro an Golden Gate Capital. 2011: Verkauf des Wireless-Geschäfts für 1,4 Milliarden Dollar an Intel. Infineon reduzierte sich auf sein Kerngeschäft: Leistungshalbleiter, Automotive-Chips und Sicherheitscontroller.

Unter CEO Reinhard Ploss (2012 bis 2022) kam die Wachstumsphase. Die Strategie „Product to System“ positionierte Infineon nicht mehr als Komponentenhersteller, sondern als Systempartner für die Automobilindustrie, Energiewende und IoT. Zwei Akquisitionen definierten den Weg: International Rectifier für 3 Milliarden Dollar (2014/2015) und Cypress Semiconductor für 9,4 Milliarden Dollar (2019/2020). Beides waren Wetten darauf, dass Leistungselektronik und Automotive-Halbleiter die Zukunftsmärkte sind.

Die Wette ging auf. Rekordumsatz 2023: 16,3 Milliarden Euro. Marktkapitalisierung im März 2026: rund 57 Milliarden Dollar. Von der Qimonda-Insolvenz zum globalen Top-10-Halbleiterhersteller in 16 Jahren. Das ist kein Quick Fix. Das ist strategische Geduld kombiniert mit mutigen Akquisitionen.

Jochen Hanebeck, seit April 2022 CEO, führt den Kurs fort. Ploss sitzt inzwischen im Aufsichtsrat der Deutschen Telekom, wo er seine Halbleiter-Expertise in die digitale Board-Governance einbringt. Der Turnaround hat nicht nur ein Unternehmen transformiert, sondern ein Führungskräfte-Netzwerk geschaffen das den Standort Deutschland stärkt.

Continental: Die weitreichendste Neuausrichtung

Nikolai Setzer, CEO seit Dezember 2020, hat Continental in drei Teile aufgespalten. Nicht weil der Konzern gescheitert ist, sondern weil er erkannt hat, dass fokussierte Unternehmen besser agieren als diversifizierte. Seine eigene Formulierung: „Flexible, fokussierte Unternehmen können Chancen besser nutzen als komplexe Organisationen.“ Er nannte es sinngemäß „die weitreichendste Neuausrichtung in der Unternehmensgeschichte“.

Die Schritte: Im Dezember 2024 fiel der Vorstandsentscheid zum Automotive-Spin-off. Im April 2025 wurde die neue Marke „Aumovio“ auf der Auto Shanghai vorgestellt. Im September 2025 ging Aumovio an die Frankfurter Börse: eine eigenständige Automotive-Technologie-Gesellschaft mit eigenem Management, eigener Strategie und eigenem Kapitalmarktzugang.

Parallel läuft der Verkauf des ContiTech-Geschäfts. ContiTech OESL wurde im Februar 2026 an Regent verkauft. Für das verbleibende ContiTech-Segment läuft seit Januar 2026 ein strukturierter Verkaufsprozess. Die Sondereffekte 2025: 1,718 Milliarden Euro. Das ist der Preis der Transformation. Aber der Markt hat reagiert: Die Summe der einzelnen Einheiten wird höher bewertet als der integrierte Konzern.

Was die BCG-Daten über Turnaround-Führung zeigen

Die Boston Consulting Group hat 2024 untersucht, was erfolgreiche Transformationen von gescheiterten unterscheidet. Die Ergebnisse sind ernüchternd und erhellend zugleich.

Rund 26 Prozent aller Transformationen liefern nachhaltigen Wert. Zwei Drittel scheitern komplett. Aber es gibt klare Muster bei den Gewinnern. Erstens: Proaktive Transformationen (bevor externe Krisen erzwingen) senken die Wahrscheinlichkeit eines CEO-Wechsels um 4,7 Prozentpunkte. Lopez bei ThyssenKrupp und Setzer bei Continental haben beide proaktiv gehandelt, bevor der Markt sie gezwungen hätte.

Zweitens: Ein Führungswechsel während der Transformation bringt 4,1 Prozentpunkte mehr Total Shareholder Return über fünf Jahre. Externe CEOs verdoppeln diesen Effekt nahezu. Lopez kam von außen (vorher Aurubis). Ploss war intern, aber aus einer anderen Sparte. Die Distanz zum Bestehenden hilft.

Drittens und das ist überraschend: Ein Jahr nach Transformationsstart kommen 70 Prozent der Aktienperformance durch veränderte Investorenerwartungen, nicht durch reale Effizienzgewinne. Die Kommunikation der Strategie ist genauso wichtig wie ihre Umsetzung. Lopez hat das mit dem TKMS-IPO perfekt inszeniert: ein Symbol für den neuen Kurs das der Markt sofort verstanden hat.

Das Zeitfenster wird enger

Die durchschnittliche CEO-Amtszeit sinkt auf ein Rekordtief. Laut BCG und Russell Reynolds lag sie im ersten Halbjahr 2025 bei 7,1 Jahren für abgehende CEOs global, herunter von 7,7 Jahren in H1 2024. Im DAX-40 liegt der Schnitt laut Russell Reynolds bei 8,4 Jahren. Das bedeutet: Ein CEO hat zwar mehr Runway als oft angenommen, aber 3 bis 5 Jahre um eine Transformation zu starten, durchzuführen und Ergebnisse vorzuweisen.

Die drei Cases zeigen unterschiedliche Zeithorizonte. Lopez hat in 2 Jahren die TKMS an die Börse gebracht, aber der Stahlumbau dauert bis 2030. Ploss hat Infineon über 10 Jahre transformiert, eine Zeitspanne die heute kaum noch ein Board gewährt. Setzer hat 4 Jahre vom Antritt bis zum Spin-off-Entscheid gebraucht.

Der Mittelwert: 3 bis 5 Jahre für strukturelle Ergebnisse. Das passt knapp in eine DAX-CEO-Amtszeit, aber nur wenn der CEO vom ersten Tag an weiß was er tun will. Wer die ersten 12 Monate mit Analyse und Stakeholder-Management verbringt, hat nur noch 3 bis 4 Jahre für die Umsetzung. In einer Welt, in der KI-Zyklen in Monaten gemessen werden und regulatorische Deadlines (NIS2, AI Act, CSRD) fix sind, reicht das oft nicht.

Die ehrliche Gegenposition: Nicht jeder Turnaround gelingt

Heidelberger Druckmaschinen zeigt die andere Seite. Die Schuldenreduktion von 250 auf 43 Millionen Euro Nettoverschuldung 2020 war beeindruckend. Der Fokus auf Verpackungsdruck und Digitalisierung war strategisch richtig. Aber CEO Ludwin Monz trat im Juni 2024 zurück, nach nur zwei Jahren im Amt. Die EBITDA-Marge von 7,1 Prozent ist solide aber nicht herausragend. Der Aktienkurs hat sich nicht erholt.

Und ThyssenKrupp Steel sucht immer noch nach einer Lösung. Der geplante Verkauf an Jindal Steel stockt. Die 11.000 Jobverluste sind real. Und die Frage ob eine Finanzholding die richtige Struktur für einen Industriekonzern ist, wird nicht von allen Aktionären geteilt.

Die Lehre: Transformation ist kein Garant für Erfolg. Sie ist eine Voraussetzung dafür, nicht unterzugehen. Aber selbst proaktive und gut geplante Transformationen scheitern in 75 Prozent der Fälle. Was die 25 Prozent Gewinner unterscheidet: Geschwindigkeit, Klarheit der Kommunikation und die Bereitschaft, schmerzhafte Entscheidungen nicht aufzuschieben.

Vier Prinzipien für Transformations-CEOs

1. Entscheiden in den ersten 100 Tagen. Lopez hat seine „ACES 2030“-Strategie früh kommuniziert. Setzer hat den Spin-off-Entscheid nicht vor sich hergeschoben. Wer wartet verliert Momentum und Glaubwürdigkeit. Die ersten 100 Tage definieren ob der CEO als Transformator oder als Verwalter wahrgenommen wird.

2. Symbolische Handlungen setzen. Der TKMS-IPO war nicht nur eine Transaktion. Er war ein Signal an den Markt, an die Mitarbeiter und an den Aufsichtsrat: Dieser CEO meint es ernst. Symbolische Handlungen (ein Verkauf, ein Börsengang, ein radikaler Strategiewechsel) kommunizieren mehr als jede Strategiepräsentation.

3. Den Schmerz nicht verteilen sondern konzentrieren. ThyssenKrupp baut 11.000 Jobs ab, aber in einem Bereich (Stahl) und mit einer klaren Timeline (bis 2030). Das ist für die Betroffenen hart aber für die Organisation verarbeitbar. Schlimmer ist der „Tod durch tausend Schnitte“: überall ein bisschen sparen, nirgends wirklich verändern.

4. Die IT-Separation von Anfang an planen. Continental hat 1,718 Milliarden Euro Sondereffekte verbucht, ein erheblicher Teil davon für IT-Trennung. Wer einen Carve-out plant ohne die SAP-Landschaft getrennt zu haben, verliert Monate und Millionen in der Due Diligence.

Fazit

Die deutschen Turnaround-Cases 2023 bis 2026 zeigen ein Muster: Die erfolgreichen CEOs optimieren nicht. Sie zerlegen und bauen neu. Lopez zerlegt ThyssenKrupp in eine Holding. Ploss hat Infineon durch strategische Bereinigung und mutige Akquisitionen transformiert. Setzer spaltet Continental in drei fokussierte Champions. Die BCG-Daten bestätigen: 75 Prozent scheitern. Aber die 25 Prozent die es schaffen, handeln proaktiv, kommunizieren klar und scheuen keine Schmerzen. In einem Deutschland das seinen wirtschaftlichen Reboot organisiert, sind diese CEOs die wichtigsten Akteure. Nicht weil sie recht haben, sondern weil sie handeln.

Häufige Fragen

Weiterführende Lektüre

Portfolio-Transformation 2026: Carve-outs und M&A (Digital Chiefs)

CIO Reboot: 245 Milliarden und die Frage wohin das Geld fließt (Digital Chiefs)

Mittelstand M&A: Warum 2026 das entscheidende Jahr wird (MyBusinessFuture)

Reboot Germany: 735 Milliarden Investitionen (MyBusinessFuture)

Quelle Titelbild: Pexels / fauxels (px:3184418)